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支招企业管理,知情是最伟大的力量

2017-12-13 14:02:28  来源:世界经理人网  作者:未知  浏览46次 
很多企业的管理问题,根源就在于下面的员工做的事情,老板、管理层不知道。自己不知情,只能求助于别人。
很多企业的管理问题,根源就在于下面的员工做的事情,老板、管理层不知道。自己不知情,只能求助于别人。所以,经常有老板问:“你能不能帮我介绍一个在同行业做过高管,能力还可以的人……”很多老板高价去请所谓的“高人”,到最后,却发现这种试错的成本太高了。

立足于培养企业现有的职员。我们很少到外面去招“高人”进来,即使招人也是招操作性的工种,如计划员、物控员……绝对不会在外面招一个老总,并寄希望于他能把企业管好。当然也有这样有能力的人,但,这是跟中五百万**一样的几率。因此,我们还是要从自己身上下功夫,练就“知情”的功夫。

怎么样做到知情呢?就是要将个体知情打造成系统知情。

系统知情是相对个体知情而言的。个体知情是“打小报告”;系统知情是以事实为依据进行管理,并且让企业各个部门、各个环节形成公开透明的、相互制约的关系。

曾经问过一个老板:“我们采购的问题大不大?我们采购的成本在同行中怎么样?”那个老板说:“我们的采购没事,采购部是我的小舅子在管。”他觉得任人唯亲没关系,反正是自己小舅子在管,肥水不流外人田。甚至有些老板,招一个他的亲戚做普通员工,跟这个员工说:“不要告诉任何人你是我的亲戚,但是记住一条,只要下面议论什么,你晚上打电话告诉我就行了。”

这就是个体知情,这种“打小报告”式的管理是很难促进团队成长的。

系统知情是很重要的,古代皇帝批奏折的时候,很多时候只批三个字:“知道了!”下面的大臣就胆颤心惊:“皇帝知道事情的原委了,还是表示我在里面搞的小动作他也知道了……”现如今,我们企业里面的现象恰恰相反。下属向老板汇报工作,老板会说:“没事,你做事,我放心,你只要告诉我财务要给多少钱就行了……”

很多老板会讲,我一个几亿身家的老板,还有别的项目在做,怎么可能天天在车间,怎么可能事事都知情呢?这里的系统知情,不是要老板天天下车间,而是通过技术手段、系统管理来了解企业情况。企业规模再大,每天至少也要查看企业数据。

通过管理变革以后,运用技术手段,老板每天只要打开手机,就能知道今天这个货出了没有?提报的问题解决了没有?每个流程的执行率怎么样?各项生产数据是多少?公司里面各个部门之间相互制约,问题会在各个部门的职能工作中自动呈现出来,这就是系统知情。

系统知情,要求我们做到公开透明。

比如,老板有个亲戚在公司,作为老板要公开透明地让大家知道这个人是他的亲戚。

公开透明本身就意味着一种正义。做任何一件事情敢于公开、不怕别人知道,就够了。稻盛和夫推行阿米巴经营,把每一笔经营帐目都算的清清楚楚;松下幸之助在企业里面推行“透明玻璃式管理”也都是这种管理指导思想。任何事情,只要敢公开、能够公开,这件事情就不会错到哪里去。

公开透明是化解矛盾,解决管理问题,统一团队声音的最好工具。

曾经在一个家具厂时遇到了这样的一件事:木工车间做好了一卡板货,但是白胚车间却没活干,停工待料了3天时间。老板找到他们的时候,两个车间的人还在争吵。下工序说:“他做好了但没送给我,也没交接。”上工序说:“我做好3天了,是他没过来拉货。”一个没送,一个没拉,到底谁对谁错?

而系统知情就是什么事情都让大家知道。其实很多问题,归根结底,就在于我们很多只是个体知情,或者只是某个部门知情,而不是公开、透明的系统知情。

实实在在地做事,真有问题,摆在台面上大家都清楚。

系统知情使企业靠的是组织运作,而不是个人的责任心。很多中小企业是靠个人的责任心在运作,比如,这个仓库主管责任心强一点,他的仓库可能就管得好一点。但是,企业的组织运作好了以后,流程完善了以后,车间领料员不开单领料不行,仓库发料员不按单发料也不行,这里面就存在横向制约的关系。如果我们能够做到公开,能够做到系统知情,就意味着我们都在事情上面。

这里面其中的关系要做了很多年职业经理人后才能有所体悟。当一件事情,不能够完全把它公开,不能够完全做到系统知情,就有可能是在靠个人的责任心和管理能力在运作,这就是对个人经验的依赖。

比如,当生产部去领料的时候,要根据BOM表生成的套料单去领料。采购部也根据套料单去采购物料,从PMC部依据BOM表生成计划,到生产、采购、仓储,这4个环节在物料的控制方面是环环相扣的。

而如果一个订单从业务接单后,没有订单跟进总表,没有生产计划,没有物料需求计划,没有入库计划……这就不叫系统知情,这就得靠个人能力管理了。所以,很多企业因为没有这些辅助的组织系统落实管理,必须得想办法招一个好的仓库主管或是生产经理,只能寄希望于某位“高人”能把事情管好。

系统知情,就要知道就事论事。很多企业把“人”和“事”混为一谈。很多人问,人和事能分得开吗?的确,事要人做,有时评价一个人就是看他做的事,好像很有道理,但是从管理或者从经营上来讲,一定要把人和事分开来。管事一定是有标准的,管人却没有标准。有的老板人格魅力大一点,他走到车间笑一笑,员工就会不由自主地认真工作起来。

人格魅力没有一个量化的指标,管理水平、管理能力也没有一个量化的指标。但,事情是有标准的。举个例子,两辆车相撞了,只要报警,交警拿尺子一量,标准就出来了,事故责任也就鉴定完毕了。如果没有标准,你非得说你碰到我了、我打灯了你没看到、你不尊重我、你鄙视我的车不好……

公开透明也就意味着一定要关注在事情上面。没有人会在开会的时候讲打牌的事情,公开透明就意味着企业不会讲人情、关系这些事情。强调就事论事、以事理人。

企业的老板要学会通过事情去看人,一个生产主管,只要能够把车间的品质合格率提升到98%以上,他就是个优秀的生产主管;一个班组长,只要每天能够按照计划100%地完成生产任务,他就是个合格的班组长。不能动不动觉得一个人有主管的气质;长得牛高马大的,还蛮帅气,一看就是主管的料……

曾经在企业里面碰到过这样的情况:有家企业招了个厂长,老板说:“来得我上个星期才招了个厂长。”问他:“你对这个厂长了解吗?”这个老板说:“从形象、年龄、气质上来看,一看就是个当厂长的料……”结果,那个厂长在那家企业做了3个月就走了,还真不像个厂长。

因此,我们要通过事情去看人,从事情入手,不要首先就对人做出价值判断、道德判断,要把人和事分开来看。

企业管理不要有“管人”的概念,我们要做到“目中无人”。这里的“目中无人”不是指不尊重人,而是指对待事情的时候要从事情出发,对事不对人。很多人在管理的过程当中,动不动就想着“我要不要把这个人换掉呢?”其实把张三换掉了,过几天新换来的李四也会变成张三,因为企业在管理机制、管理文化、管理流程上没有做好,在细节管控上没做到位。

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