一位丈夫在妻子的帮助下功成名就，可没过多久他就移情别恋了，并且给糟糠之妻写了这样一段话：

“如果还想继续保持婚姻关系，就必须做到：保证我衣物和被褥的整洁，保证我的一日三餐；放弃我们之间的一切关系，除非出席社交。特别是不要让我在家跟你坐在一起，跟你一道外出或旅行；别希望我对你好、不发火。”

看完这些话，不少人一定会在心里默念：“渣男”！

但如果，这个人是伟大的科学家爱因斯坦呢？

1905年，爱因斯坦凭借五篇影响重大的论文，开始在科学界崭露头角。而这一切都是在数学家妻子米列娃的帮助下完成的，妻子不仅完全放弃了个人发展，还包揽了全部家务，甚至开了一个家庭旅店以补贴家用。

尽管爱因斯坦有以上“劣迹”，但他在科学界至高无上的地位却无以撼动。

为何会如此呢？

“木桶理论”失效

首先，人们通常会有一个刻板印象——如果一个人因为在某方面突出而受到外界关注，那么相应的，这个人就会被认为是一个全方位优秀的人。但事实并不如此。

在信息不发达的工业时代，一个人必须样样精通，或者至少在某一方面不能有明显的短板，才能获得成功。木桶理论讲的就是这个道理。
但在互联网时代，联系产生价值，这意味着任何短板都可以通过合作方式补齐。而任何个人只需要拥有一项突出的技巧，合作者就会找上门来。而各方面表现平平的人，就很难获得他人的青睐。

海银资本创始合伙人王煜全，这些年频频往返中美两国，一项重要的任务就在于找到那些拥有“一技之长”的高科技小企业。

在和北京大学教授薛兆丰合著的《全球风口：积木式创新与中国新机遇》一书里，他提出了“积木式创新”的概念，即每个人擅长的那块积木，可以互相咬合，进行拼接。

可见，长板理论正在变得越来越重要。

如何用好“爱因斯坦”？

那么，问题来了。如果一个“爱因斯坦”潜伏在企业里，作为老板，你能发现这样的人才，并且重用他吗？

来看两个例子。一个是华为，一个是海尔。华为在中东某个国家，耕耘了九年，没有任何的收益。这时候，有人就给任正非推荐了一个人。此人圆滑油腻，满嘴花言巧语，经常是表面一套，背后一套。

但任正非就敢用他。把这个人派出去八个月后，他就成功搞定了这个国家的通信部长，运营商老大，甚至跟他们到了称兄道弟的程度，最终拿下华为九年都没有攻克的市场。

这样看来，任正非的用人有些随意和过于大胆，但事实并非如此。他深知此人的毛病，于是临行之前，为其专门配备了一个“政委”，主抓内部管理，而那人就负责应对客户。

海尔集团CEO张瑞敏，也主张“用人要疑，疑人也要用”，被重用的人，不等于不需要监督，监督才能把风险降到最低。而在一些人的人格、能力不确定的情况下，要选拔、观察和使用他们。如此，才能保证企业人才用之不竭。

《历史的温度》一书，正是为寻找到那些历史背后的故事、热血和真性情。无论是历史还是管理，只有基于“真实”，才最有意义。作为管理者，可从中得到些许启发。管理