垂直渠道冲突的解决方法
2013-07-18 16:52:16 来源:总裁学习网 作者:总裁学习网 浏览46次
垂直渠道冲突对制造商而言，就是一场市场危机。制造商首先要树立“防患于未然”的意识和采取相关的防范行为。
垂直渠道冲突解决的对策
垂直渠道冲突对制造商而言，就是一场市场危机。制造商首先要树立“防患于未然”的意识和采取相关的防范行为。同时，制造商在和分销商合作中，要不断增强自己的渠道控制能力，以防止垂直渠道冲突的出现。如果垂直冲突发生，那么制造商就应该通过相关的措施进行有效解决。
1．事前预防。
首先，在前期调研的基础上，选择好分销商，为后期的合作打好基础。制造商不能只考虑分销商的实力，还要考虑自己与对方合作的平等性；考虑分销商的经营能力、网络规模、信誉、资金状况、内部管理水平、历史经验、合作意愿。制造商通过慎重选择分销商，来建立稳定互利的价值链体系。制造商尤其要重视分销商的有效选择，哪怕投入的成本相对高了一些，都可以有效降低“后续冲突”发生的可能性，使制造商总体投入成本减少，并有效保证制造商市场的稳定发展。
其次，制造商选择好分销商之后，在正式合作之前，双方签订完善的协议，协议中尽可能考虑一旦双方发生冲突，将以此为依据，尽量回避将来的风险和保护自身利益。
在价格方面，采取联合定价，制造商和分销商在一起讨论制定产品价格，使价格令制造商、分销商和用户都满意；在促销方面，制造商和分销商联合进行促销运作，合理分担促销费用；在信誉方面，制造商和分销商联合制定关于售前、售中、售后服务的协议，对积压货物做出处理规定；额外存货，制造商和分销商就存货的处理方案统一协商。总之，制造商在与分销商合作之前，应加大与分销商的沟通力度，制定完善的分销政策和协议。
2．事中控制。
在制造商和分销商的合作过程中，制造商还要不断加强对分销商的控制力度。只有这样，才能使分销商具有与制造商的长期合作意识。
①利用品牌控制分销商。
从渠道管理的角度来看，产品品牌通过对消费者的影响完成对整个渠道的影响。作为分销商也要树立自己的品牌，但是分销商的品牌只能在渠道中起作用，对消费者的作用小。分销商的品牌往往是附加在所代理的产品品牌上的，没有制造商的支持，分销商的品牌价格就会大打折扣。对于分销商来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的产品所需要分销商的市场推广的力度比较小，所以分销商的销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回利润。同时因为销售速度比较快，提高了分销商资金的周转速度。所以，制造商只要在消费者层面上建立了自己良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。分销商可以通过制造商的“名牌”效应借势提高自己的品牌价值，同时，通过经营这个品牌有效降低自己的销售成本，带来销售效率的提高。
②利用利益控制分销商。
分销商分销商品的首要目标就是获取利润。满足分销商的利益目标，可以有效控制分销商的稳定性。具体办法就是增加产品的品牌优势；增加自己产品的销售量，降低分销商其他产品的销量；增大自己的返利和折扣，使自己给分销商的单位利润大大增加等，适当满足分销商作为独立经营个体的目标。
同时，制造商应当考虑组建战略联盟，将制造商利益与分销商利益捆绑在一起，以防止分销商将来做出不利于制造商的举动。组建战略联盟，制造商可以采用股权分红，或双方共同出资组建新的经销公司。制造商与分销商相互投资组成销售公司或营销配送中心直接向零售终端供货。
③ 利用制造商服务控制分销商。
一般而言，分销商与制造商相比管理能力比较弱，分销商的人员素质也要比制造商差。制造商可以通过对分销商的培训与咨询来达到管理与控制分销商的目的。制造商对分销商的服务包括帮助分销商销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给分销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决分销商目前的盈利问题，也能解决它长远的盈利问题，其实也就是帮助分销商与制造商一起发展壮大。制造商与分销商在这种关系下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求制造商的长远发展。
④ 利用零售终端控制分销商。
制造商如果能有效掌控终端，其实就是变相控制了分销商。具体办法包括培训终端员工、举行促销活动、建立零售店的会员体系、制作零售店网点分布图、已建立零售店、主要零售店员工、竞争对手、分销商的基本情况档案。这些档案需要经常更新，以保证基础资料的准确性和完整性。制造商只有建立强大的基础市场数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行直达终端的各项活动，从而增强对分销商的谈判能力，并更有效地控制渠道。
⑤利用激励淘汰机制控制分销商。
制造商可以根据不同分销商的态度和能力，定期或不定期地进行评估，然后采取不同的激励淘汰措施。将所有分销商分为优秀的、可用的和不可用的，不可用的坚决淘汰。制造商不必越做越大，但必须越做越好、越健康。没有健康的分销渠道就不可能有健康的制造商。
在制造商与分销商合作的过程中，建立和健全沟通机制，使双方能够尽可能满足对方的需求，彼此能够认知、理解，达到双赢的局面。
3．事发处理。
渠道冲突的出现总是可能随时发生，对于出现的渠道冲突，制造商可以通过以下途径进行解决。
①及时沟通。
当渠道冲突发生时，制造商要尽快了解冲突发生的原因，了解相关情况，只要这样，才能提出有效地解决方案，才能将制造商的损失降低。
②协商谈判或者诉讼。
制造商可以通过谈判协商的方式来解决渠道冲突。或者，当双方陷入僵局，制造商应当开展对外公关工作，借助政府等外力来进行解决。当一个分销商和多个制造商发生冲突时，多个制造商应当组建战略联盟，增加自己协商谈判的砝码。如果是众多分销商共同联盟和制造商发生矛盾和冲突，制造商的一个有效的方法就是逐一瓦解对方的联盟。因为，众多分销商是暂时短期的利益体，是一个松散的群体。当然，协商谈判失败的情况下，冲突双方只能通过法律的形式进行解决，来维护自己的权益和利益。
③寻找其他分销商的代替。
对于恶意引发垂直渠道冲突的分销商，制造商应当尽快解除与该分销商的合作关系，在该市场区域内寻找新的合作伙伴。在市场营销中，分销渠道是实现制造商经济效益的重要源泉，随着市场的不断完善和发展，渠道之问的合作也将变的越来越重要，渠道双方(制造商和分销商)应该是协作基础上的竞争，在得到合理的协调和管理之后，渠道双方得到的应该是双赢的结果。
垂直渠道冲突对制造商而言，就是一场市场危机。制造商首先要树立“防患于未然”的意识和采取相关的防范行为。同时，制造商在和分销商合作中，要不断增强自己的渠道控制能力，以防止垂直渠道冲突的出现。如果垂直冲突发生，那么制造商就应该通过相关的措施进行有效解决。
1．事前预防。
首先，在前期调研的基础上，选择好分销商，为后期的合作打好基础。制造商不能只考虑分销商的实力，还要考虑自己与对方合作的平等性；考虑分销商的经营能力、网络规模、信誉、资金状况、内部管理水平、历史经验、合作意愿。制造商通过慎重选择分销商，来建立稳定互利的价值链体系。制造商尤其要重视分销商的有效选择，哪怕投入的成本相对高了一些，都可以有效降低“后续冲突”发生的可能性，使制造商总体投入成本减少，并有效保证制造商市场的稳定发展。
其次，制造商选择好分销商之后，在正式合作之前，双方签订完善的协议，协议中尽可能考虑一旦双方发生冲突，将以此为依据，尽量回避将来的风险和保护自身利益。
在价格方面，采取联合定价，制造商和分销商在一起讨论制定产品价格，使价格令制造商、分销商和用户都满意；在促销方面，制造商和分销商联合进行促销运作，合理分担促销费用；在信誉方面，制造商和分销商联合制定关于售前、售中、售后服务的协议，对积压货物做出处理规定；额外存货，制造商和分销商就存货的处理方案统一协商。总之，制造商在与分销商合作之前，应加大与分销商的沟通力度，制定完善的分销政策和协议。
2．事中控制。
在制造商和分销商的合作过程中，制造商还要不断加强对分销商的控制力度。只有这样，才能使分销商具有与制造商的长期合作意识。
①利用品牌控制分销商。
从渠道管理的角度来看，产品品牌通过对消费者的影响完成对整个渠道的影响。作为分销商也要树立自己的品牌，但是分销商的品牌只能在渠道中起作用，对消费者的作用小。分销商的品牌往往是附加在所代理的产品品牌上的，没有制造商的支持，分销商的品牌价格就会大打折扣。对于分销商来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的产品所需要分销商的市场推广的力度比较小，所以分销商的销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回利润。同时因为销售速度比较快，提高了分销商资金的周转速度。所以，制造商只要在消费者层面上建立了自己良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。分销商可以通过制造商的“名牌”效应借势提高自己的品牌价值，同时，通过经营这个品牌有效降低自己的销售成本，带来销售效率的提高。
②利用利益控制分销商。
分销商分销商品的首要目标就是获取利润。满足分销商的利益目标，可以有效控制分销商的稳定性。具体办法就是增加产品的品牌优势；增加自己产品的销售量，降低分销商其他产品的销量；增大自己的返利和折扣，使自己给分销商的单位利润大大增加等，适当满足分销商作为独立经营个体的目标。
同时，制造商应当考虑组建战略联盟，将制造商利益与分销商利益捆绑在一起，以防止分销商将来做出不利于制造商的举动。组建战略联盟，制造商可以采用股权分红，或双方共同出资组建新的经销公司。制造商与分销商相互投资组成销售公司或营销配送中心直接向零售终端供货。
③ 利用制造商服务控制分销商。
一般而言，分销商与制造商相比管理能力比较弱，分销商的人员素质也要比制造商差。制造商可以通过对分销商的培训与咨询来达到管理与控制分销商的目的。制造商对分销商的服务包括帮助分销商销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给分销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决分销商目前的盈利问题，也能解决它长远的盈利问题，其实也就是帮助分销商与制造商一起发展壮大。制造商与分销商在这种关系下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求制造商的长远发展。
④ 利用零售终端控制分销商。
制造商如果能有效掌控终端，其实就是变相控制了分销商。具体办法包括培训终端员工、举行促销活动、建立零售店的会员体系、制作零售店网点分布图、已建立零售店、主要零售店员工、竞争对手、分销商的基本情况档案。这些档案需要经常更新，以保证基础资料的准确性和完整性。制造商只有建立强大的基础市场数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行直达终端的各项活动，从而增强对分销商的谈判能力，并更有效地控制渠道。
⑤利用激励淘汰机制控制分销商。
制造商可以根据不同分销商的态度和能力，定期或不定期地进行评估，然后采取不同的激励淘汰措施。将所有分销商分为优秀的、可用的和不可用的，不可用的坚决淘汰。制造商不必越做越大，但必须越做越好、越健康。没有健康的分销渠道就不可能有健康的制造商。
在制造商与分销商合作的过程中，建立和健全沟通机制，使双方能够尽可能满足对方的需求，彼此能够认知、理解，达到双赢的局面。
3．事发处理。
渠道冲突的出现总是可能随时发生，对于出现的渠道冲突，制造商可以通过以下途径进行解决。
①及时沟通。
当渠道冲突发生时，制造商要尽快了解冲突发生的原因，了解相关情况，只要这样，才能提出有效地解决方案，才能将制造商的损失降低。
②协商谈判或者诉讼。
制造商可以通过谈判协商的方式来解决渠道冲突。或者，当双方陷入僵局，制造商应当开展对外公关工作，借助政府等外力来进行解决。当一个分销商和多个制造商发生冲突时，多个制造商应当组建战略联盟，增加自己协商谈判的砝码。如果是众多分销商共同联盟和制造商发生矛盾和冲突，制造商的一个有效的方法就是逐一瓦解对方的联盟。因为，众多分销商是暂时短期的利益体，是一个松散的群体。当然，协商谈判失败的情况下，冲突双方只能通过法律的形式进行解决，来维护自己的权益和利益。
③寻找其他分销商的代替。
对于恶意引发垂直渠道冲突的分销商，制造商应当尽快解除与该分销商的合作关系，在该市场区域内寻找新的合作伙伴。在市场营销中，分销渠道是实现制造商经济效益的重要源泉，随着市场的不断完善和发展，渠道之问的合作也将变的越来越重要，渠道双方(制造商和分销商)应该是协作基础上的竞争，在得到合理的协调和管理之后，渠道双方得到的应该是双赢的结果。
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