绩效管理学习心得
2018-10-31 10:04:46 来源:泽亚咨询 作者:曹合意 浏览46次
通过5月26日泽亚咨询组织的《绩效管理的常识》学习，对绩效管理有了相对全面的认知。理解到绩效管理是企业管理中的重要内容之一，是衔接组织管理与流程管理的关键要素，与其他管理活动共同组成企业的经营管理体系，共同支撑企业经营。
就管理过程而言，绩效管理同样遵循PDCA循环，其内容包括绩效目标与模式制定(P)、绩效方案设计与推行(D)、绩效考核评估与绩效面谈反馈(C)、绩效改进与能力提升(A)。缺少任何一个环节便不能称为完整的绩效管理，没有取得经营效益的提升或员工能力的增长也不能称为成功的绩效管理。
鉴于绩效管理知识体系的庞大，在此，仅就企业在推行绩效管理工作中管理咨询顾问的个人定位的理解做做阐述。
1、绩效目标制定中的定位
在绩效目标制定中，咨询顾问应定位于具备经营思维、公正客观、思路清晰的第三方。首先，绩效管理服务于企业经营，绩效目标必须是企业经营过程与结果的量化，没有经营思维做引导，容易成为 “形而上学”的绩效管理;其次，企业中各级人员对绩效的理解与期望不同，咨询顾问既不能倾向高层管理“以考代管”，又不能倾向执行层的“维持现状”，应以提升经营效率效益为目的，达成高层与基层的共赢;最后，在绩效目标设定中咨询顾问需要保持清晰的头脑，了解企业表面的问题、挖掘潜在的问题，与企业方共同设定最终的绩效目标，即管理者应担当起来的责任。
2、绩效方案设计推行中的定位
在绩效方案设计推行过程中，咨询顾问应扮演宣导与推动角色。绩效管理的主导力量是企业的各级管理人员。因此,绩效实施的关键是取得企业各级管理人员的认可。在企业人员对绩效管理理解与认识不统一、不彻底的情况下，咨询顾问唯有经过培训、沟通，获取大多数管理人员的认可后方可推行实施。在实施过程中取得成效时，应及时肯定由此获得的收益，以增强各级管理人员的认同度，推动绩效管理的固化与优化。
3、绩效考核评估中的定位
绩效考核评估中，咨询顾问应扮演考核者与被考核者之间的协调员。绩效考核评估涉及运营数据的收集确认、计算核实、评分评级与效益评估，经营效益的改善、被考核者能力的提升是绩效管理成功与否的判定标准。企业推行绩效管理取得成效的大小与企业基础管理水平及企业管理层对绩效管理的认知水平有很大关系，绩效管理首要解决的是企业阶段性的重要工作，不是包治百病的灵丹妙药，不要奢望通过绩效管理解决企业所有问题。但现实中，企业存在为数不少的高层管理者对绩效管理，尤其对外聘咨询顾问老师期望过高，希望通过导入绩效管理迅速改变企业存在的问题，特别是经营困境;还有部分被考核人员对绩效管理持有怀疑与对绩效管理成效的观望态度。因此，咨询顾问既要避免某些高层的急功近利，又要引导、鼓励被考核者循序渐进、有序推行。
4、绩效反馈面谈中的定位
绩效反馈面谈中，咨询顾问应扮演真诚的教练。很多企业高层或者老板往往片面认为绩效管理就是绩效考核，即重考核轻辅导沟通。在实际绩效管理工作中，绩效考核者也没有做到及时了解绩效未达标的原因，与被考核者共同吸取失败的教训、发扬成功的经验。长此以往，绩效管理将难以见效，逐步流于形式或甚至半途而废。因此，咨询顾问在辅导企业绩效反馈面谈中区别绩效考核者与被考核者。对绩效考核者，引导其理解绩效管理全过程，重视绩效管理的每一项工作，必要时与其共同开展绩效反馈面谈工作;对被考核者，应及时给与绩效面谈反馈问题所需要的资源与协助，使切身感受到绩效管理所带来的企业改善与自身成长。
综上所述，作为一名企业管理咨询顾问，在企业推行绩效管理辅导中不同阶段需要扮演不同角色，在不同的角色扮演中既不可 “入戏太深”，受到企业方影响融入个人情感，更不能有“场外看戏”的观众心态，任由企业方发挥。
鉴于绩效管理知识体系的庞大，在此，仅就企业在推行绩效管理工作中管理咨询顾问的个人定位的理解做做阐述。
1、绩效目标制定中的定位
在绩效目标制定中，咨询顾问应定位于具备经营思维、公正客观、思路清晰的第三方。首先，绩效管理服务于企业经营，绩效目标必须是企业经营过程与结果的量化，没有经营思维做引导，容易成为 “形而上学”的绩效管理;其次，企业中各级人员对绩效的理解与期望不同，咨询顾问既不能倾向高层管理“以考代管”，又不能倾向执行层的“维持现状”，应以提升经营效率效益为目的，达成高层与基层的共赢;最后，在绩效目标设定中咨询顾问需要保持清晰的头脑，了解企业表面的问题、挖掘潜在的问题，与企业方共同设定最终的绩效目标，即管理者应担当起来的责任。
2、绩效方案设计推行中的定位
在绩效方案设计推行过程中，咨询顾问应扮演宣导与推动角色。绩效管理的主导力量是企业的各级管理人员。因此,绩效实施的关键是取得企业各级管理人员的认可。在企业人员对绩效管理理解与认识不统一、不彻底的情况下，咨询顾问唯有经过培训、沟通，获取大多数管理人员的认可后方可推行实施。在实施过程中取得成效时，应及时肯定由此获得的收益，以增强各级管理人员的认同度，推动绩效管理的固化与优化。
3、绩效考核评估中的定位
绩效考核评估中，咨询顾问应扮演考核者与被考核者之间的协调员。绩效考核评估涉及运营数据的收集确认、计算核实、评分评级与效益评估，经营效益的改善、被考核者能力的提升是绩效管理成功与否的判定标准。企业推行绩效管理取得成效的大小与企业基础管理水平及企业管理层对绩效管理的认知水平有很大关系，绩效管理首要解决的是企业阶段性的重要工作，不是包治百病的灵丹妙药，不要奢望通过绩效管理解决企业所有问题。但现实中，企业存在为数不少的高层管理者对绩效管理，尤其对外聘咨询顾问老师期望过高，希望通过导入绩效管理迅速改变企业存在的问题，特别是经营困境;还有部分被考核人员对绩效管理持有怀疑与对绩效管理成效的观望态度。因此，咨询顾问既要避免某些高层的急功近利，又要引导、鼓励被考核者循序渐进、有序推行。
4、绩效反馈面谈中的定位
绩效反馈面谈中，咨询顾问应扮演真诚的教练。很多企业高层或者老板往往片面认为绩效管理就是绩效考核，即重考核轻辅导沟通。在实际绩效管理工作中，绩效考核者也没有做到及时了解绩效未达标的原因，与被考核者共同吸取失败的教训、发扬成功的经验。长此以往，绩效管理将难以见效，逐步流于形式或甚至半途而废。因此，咨询顾问在辅导企业绩效反馈面谈中区别绩效考核者与被考核者。对绩效考核者，引导其理解绩效管理全过程，重视绩效管理的每一项工作，必要时与其共同开展绩效反馈面谈工作;对被考核者，应及时给与绩效面谈反馈问题所需要的资源与协助，使切身感受到绩效管理所带来的企业改善与自身成长。
综上所述，作为一名企业管理咨询顾问，在企业推行绩效管理辅导中不同阶段需要扮演不同角色，在不同的角色扮演中既不可 “入戏太深”，受到企业方影响融入个人情感，更不能有“场外看戏”的观众心态，任由企业方发挥。
责任编辑：wangsy
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