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高效能的CEO的人生管理术

2018-09-15 16:33:31  来源:经理人网  作者:未知  浏览46次 
管理的本质是一套思维方式,掌握了这套思维方式,你会感觉到自己的改变,遇事有办法,看问题有思路,遇到难题有逆向思维,提出方法有全新的突破。
管理的本质是一套思维方式,掌握了这套思维方式,你会感觉到自己的改变,遇事有办法,看问题有思路,遇到难题有逆向思维,提出方法有全新的突破。
 
无论工作还是生活,无论是团体还是个人,都离不开管理,那究竟如何进行有效管理呢?跟随笔记侠一起学习吧~
 
现代社会节奏越来越快,时间成本飞速增长,你变得越来越焦虑。
 
你独自带领一个团队,很多事情一而再,再而三强调,花了很多时间精力,但员工不听你的;从业务岗转到管理岗,人手多了不少,但却比一个人单打独斗时更忙更累……
 
你越来越忙,一个人把团队的任务、绩效背在身上,却收获甚微,倍感疲惫。
 
时间是公平的,如果你发现时间成为了你的阻碍,那请你一定记住:
 
这个世界上还有很多人比你更忙,同时达成了更多的目标。这些人并不比你拥有更多时间,他们只是擅长管理人生。
 
那些有着很多年职场经验的高效能人士,在面对关键选择时能保持头脑清醒,做出准确判断,他们知道如何从被动抱怨中抽身,成为一个掌控自己人生的人。
 
崔璀是一个高效能的CEO,她在国内一线财经出版公司蓝狮子工作近十年,从实习生做起,一直做到主编、COO,管理着上百人的团队,现在是投资公司合伙人。同时,创立了国内第一个为妈妈群体自我成长提供解决方案的项目。
 
十年来她从未放慢过脚步,不管是投资还是创业,都会把人暴露在极度高压和高强度的环境中。
 
而在事业发展的同时,她经历了一个重要的人生历程:成为妈妈,见证一个生命出生和长大,她儿子今年4岁了。
 
最近几年,她常常会被问:你是怎么有精力做这么多事情还神采奕奕?处在最具有挑战性的行业前沿,你是怎么平衡好家庭和事业的?是否你天生就是一个精力无限,比别人能做更多事情的人?
 
事实上,你过得兵荒马乱与你“无法正确管控自我”有关。
 
崔璀能够安排好家庭、工作、生活的原因在于她善于管理自己,将人生管理术运用到了方方面面。
 
一、消除倾听障碍,
 
为自己的时间增值
 
你身边有没有这样一群人,他们话不多、口才也不算好,但跟他沟通起来,总觉得很舒服、很受用,如沐春风,几句话就可以让你点头说是。
 
我们都想成为这样的人,毕竟在这个高度协作的社会,沟通是一项非常重要的能力。但是什么阻碍了我们成为高效沟通的人呢?
 
崔璀有次和同事们吃饭,同事小雨情绪低落,不停地抱怨:“事情太多了,怎么做的完啊,这是不让人睡觉的节奏啊,好烦躁!”
 
的确,最近小雨同时参与了好几个项目,工作特别饱和。
 
同事们七嘴八舌的安慰她,可是小雨脸色越来越难看。崔璀在一旁看着,觉得有趣,为什么当事人并没有感觉到安慰呢?梳理了一下,大家的安慰有以下四个方向:
 
A.不想做也得做啊,这是你的工作,不然还能怎么办?
 
B.我教你一个方法,先放松自己,然后再冷静地一件件去做,总能做得完的。
 
C.慢慢就习惯了,我就是这样过来的。
 
D.不想做就算了,你可以辞职啊,反正也快年底了。
 
如果是自己遇到这种情况,最想听到以上哪种回应?
 
“难道我不知道这是我的工作么?我要能辞职现在还在这痛苦?你教的都是些什么方法啊,我都不知道自我冷静了几百回,可我就是很痛苦,事情就是很多啊。”
 
这时同事大米忽然对小雨说,“是啊,工作压力这么大,真的很痛苦。”
 
小雨猛地抬起头,同事们也都纷纷表示,这句话让人觉得最舒服。
 
就这么简单吗?仔细想一下,这句话好像没什么用,没帮助她解决问题。其他几句话有的提供方法,有的提供观点,有的提供建议,无论如何都能给小雨一点“有用”的信息,可为什么“最没用”的回应,却让人觉得最舒服呢?
 
沟通的第一定律是被看见,“被看见”的关键在于:以谁为中心。
 
在两个人的沟通中,以“你
 
”为中心,站在你的语境里,你是主角,而我要做的,就只是听你的心声,看见你的需求。
 
人总是忍不住把自己的立场放进别人的问题中,替别人评判或解决,混淆了问题到底是属于对方还是我。
 
如果你想和对方建立真正的沟通,就需要以对方为中心,倾听他的情绪。
 
这时的沟通方式,主语不再是“I”,而是“YOU”。“你认为、你觉得、你感受了”这种沟通方式,被称为“U型沟通”。
 
苏格拉底提问法是一种高效的U型沟通,苏格拉底的学生向他提问时,他不会直接给出答案,而是通过“不带预设”的提问,引导学生自己去寻找更深层的问题,生成自己的答案。
 
不带预设和判断,不评价的沟通方式不是下判断和定义,更不是对人的褒贬,它只描述具体发生了什么事,并探求背后的真相。
 
苏格拉底把自己的这种方法称之为精神的“助产术”,要知道,助产医生只能帮助孕妇生孩子,而不能代替她生孩子。
 
“你最近工作怎么这么消极”这是在评价,“而你最近工作一直不太积极,能告诉我发生了什么?”这是在描述和提问。
 
前者只是训诫,后者是关心一件事的真相本身。当我们运用描述和提问的对话方式时,思维模式是从You出发的。
 
要时刻记得你手里有个话筒要递到对方嘴边,哪怕是你在说话,也是为了让话筒重新回到对方嘴边,引导他说出更多。
 
二、关键冲突现场,
 
如何从失控到掌控?
 
在与人交流和沟通过程中,我们很容易产生矛盾和冲突。
 
面对冲突,我们总忍不住抓狂:
 
为什么他不尊重我的想法?为什么他要否定我呢?为什么他老是指责我?为什么他就是说不通呢?
 
我们总会觉得,这是对方的问题。但到底是什么导致自己失控呢?
 
其实,你之所以会愤怒会委屈,以至于爆发冲突,最终失控,起因只有一个——对方提出了跟你不一样的看法。
 
这个逻辑是荒谬的,但这两件事是怎么关联起来的呢?什么样的人一跟别人有不同的看法,就会充满委屈和愤怒?——自恋的人。
 
“你就是冲着我来的”,这个念头不容易发现。它只是在我们头脑里一闪而过,我们瞬间就被点燃了,爆炸了。
 
而这个瞬间在我们头脑中一闪而过的念头,是一个至关重要的心理学词汇,叫做信念,信念是我们对客观事实的认识和态度。
 
所有的看法本身都具有主观和多元性,两个人一定可以有截然对立的看法,同时它们都是正确的。
 
所以我们看到了冲突发生的路径:看到“他在针对我”——>不能接受别人跟我有不一样的看法。
 
崔璀有个做金融的朋友,一个倒手来回,就是大几千万。他经常笑嘻嘻的,完全看不出“有可能要亏几百万”的压力感,崔璀还腹黑的猜测过,他应该是人前欢笑,人后流泪。
 
后来做风投,才发现他是真的“心态好”。有一次他们负责的项目出了差错,被客户和老板一通骂。
 
崔璀不服气,在那儿争论半天。出了会议室,正气到不行,朋友跳到她面前:“快,我发现了一家超好吃的小龙虾店,中午去中午去!”
 
前后也才不过3分钟,崔璀说“你是没脑子吗!刚被骂过!”
 
他说:“哦,那也要吃饭啊。我们先去吃小龙虾吧。”
 
原来这个朋友在小学的时候,老师跟他讲过ABC理论,这也是崔璀第一次接触ABC理论。
 
20世纪一位著名心理学家Ellis认为,人类对很多事情的情绪反应,并不像很多人理解的那样,是客观事实本身导致的,而是信念这层薄薄的滤镜导致的。
 
客观事实只是一个导火索,用A来表示;信念这层滤镜,用B来表示;我们因为信念而产生的愤怒委屈的情绪是C。
 
这个理论,就是心理学里大名鼎鼎的ABC理论。
 
在《高效能人士的七个习惯》中,有这样一个故事:
 
在纽约的地铁内,车厢内一片平静安详。这时一个中年男人带着孩子上车了,随行的孩子很吵闹,男人也不管不问。作者质问他,你不应该做些什么吗?
 
男子抬起呆滞的目光,仿佛如梦初醒,轻声说:
 
是的,我是应该做点什么,可是我的妻子去世了,我们刚刚从医院回来。我已六神无主,孩子们大概也不知该如何是好。
 
作者史蒂芬·柯维说,你能想象我当时的感觉吗?瞬间,我看此事的角度改变了,想法、感觉与行为也随之一变。我的怒气全消了,情不自禁为他难过。
 
三、逃离“两难”困境,
 
过痛快的人生
 
很多时候,你有想要的东西,有自己的倾向,但是现实并不像你想的那么简单,它好像总是充满模糊,你瞻前顾后,害怕这会显得太自私,不好意思开口;害怕事情进展因为你而变得不顺利,害怕面对难堪的场面。
 
但你身边也一定有轻轻松松就做出决定的人,他们可以很快速地做出判断,不纠结、有自信,一点都不会痛苦。
 
为什么人家就能很容易拥有自己的地盘,就能为自己做主?
 
其实,是她们有一种决策的能力,很清楚在什么时间什么场合,自己要做什么事情,他们能为自己做主,只是因为比你多了一根线——边界。
 
当边界清晰的时候,你不会再纠结、痛苦,你能立马决定是帮下属一起干活还是对他进行培训,是爽快接过酒杯还是得体拒绝,是二话不说准备会议材料还是告诉老板你今天不加班。
 
重要的是,你始终都划清了边界这根线,你知道该做什么不该做什么,能够通畅地表达。做自己人生的主人,过痛快的人生。
 
划清边界,找到自己的地盘并维护它,拥有决断力,不再纠结、有自信,高效达成目标。
 
曾经有一个媒体采访崔璀,聊女性创业。采访姑娘对崔璀说,真羡慕你,找到自己想做的事,那是一个怎么样的过程呢?
 
崔璀回答道:这是一个感觉到自己变得“讨厌”的过程。
 
通常来说,当人们开始追寻自己的梦想,都会冠之以“更幸福,更自由”的美好光环。
 
采访的姑娘很吃惊“我没听错吗,你刚才说的是,讨厌?”
 
“是的,在创业的过程中,我每一天都觉得自己变得更‘讨厌’了。这并不是一个轻松的过程,甚至是有点天翻地覆。”
 
也是在痛苦的过程中,崔璀逐渐意识到边界的重要意义。
 
所谓边界,不过是在你决策瘫痪时,帮你做出清晰的判断。
 
崔璀创业之后想的只有一件事,公司怎么活下去,怎么做得更好。因为一个流程反复推进不下去,跟同事发火,告诫她“慈不带兵”时,忽然觉得,自己像极了“被同事讨厌的”老板。
 
没有耐心、眼睛总盯着不足、神经紧绷、仿佛永远不满足。她仿佛每做一个动作,都能听到“不满的声音”。
 
这一切一度让她很痛苦,她很难接受自己不再被喜欢。想让每个人满意,想被人喜欢,想跟每个人打成一片。因为这种左右不定的心态,团队的管理效率一度很低下。
 
制定了流程,但如果有同事拖延、表达情绪或者不满,她常常因为怕被讨厌,就觉得“算了,人家也不容易,可以被理解”,而放弃追责。
 
直到一个季度过去,她发觉整个公司的业绩没有达到预计的增长,有一个同事在崔璀办公室表达了不满:
 
他自己严格遵守时间点,不敷衍,不拖延,但是却有一些同事,迟来早走,这样的环境,怎么让人觉得公平,怎么保证员工工作积极性?
 
崔璀忽然意识到,这是她边界混乱的结果。
 
管理里有一句话叫做,管人要严,对人要好,典型的划定了不同场合的边界。
 
在面对工作任务时,达成高效工作是我们唯一的边界。
 
而当走出公司,一起团建时,也许彼此会发现,原来我们都有那么可爱的时候。
 
被喜欢是一个任务,而不是生活当中最重要的部分。想清楚了这一点,我们会多出很多勇气。
 
当我们处于纠结、两难的时刻,要学会定义边界,找到自己的地盘。
 
明确边界管理的三要素,这三个要素的英文首字母正好组成了一个英文单词:ART,你可以把它称为边界管理的艺术。
 
A——Authority,权威:现在这个场合里,谁为这里发生的事承担责任。
 
R——Role,角色:在这个场合里,每个人的角色是什么。
 
T——Task,任务:大家共同维护这个边界,是因为每个人都需要在这个时间和空间里完成自己的任务。
 
崔璀公司今年开发了一个线下产品,叫人生实验室,用团体的形式帮助学员探索在人际关系中的模式。
 
他们邀请了国内最顶尖的团体咨询师担任顾问,这些顾问在时间边界上非常严格:
 
准时出现,准时离开,一句多余的话都没有!
 
一开始崔璀非常震惊,因为有时候学员还有很多话想说,有的人比较慢热,到了最后几分钟才鼓足勇气开始讲话。
 
可是刚讲了没几句,你说走就走了,那不是很打击别人吗?
 
崔璀私下问这些顾问,他们说这就是边界。如果遵守边界,学员就会快速形成认识,知道这个团体有多长时间,他们就立刻安排自己要怎么利用这段时间,而不是在这一点上反复确认,想知道有没有被特殊照顾的可能,这样大家的效率都会更高。
 
后来崔璀观察这些团体,真的就像顾问说的,很快就适应了这种边界的设置,发言变得越来越活跃,对时间的利用也越来越精准。
 
但有一次,一个顾问延迟了好几分钟才结束。崔璀好奇为什么边界被打破了,顾问说是因为团体里产生了一些特别激烈的情绪,一个学员讲自己过去的创伤,正处在某个紧要的关头。
 
这个顾问意识到,如果在这个时刻起身离开,有可能会对这个学员形成二次伤害。这时候他就面临着两个不同的角色和任务,是继续做顾问,遵守顾问的时间边界呢?还是一个助人者,从对方利益出发,力所能及地做一些调整和让步?
 
这个顾问迅速做出了决定,延迟了团体的时间。他也做好了因为打破设置被大家指责,或者付出代价的准备。
 
没想到,因为这件事,他反而成为了最受欢迎的顾问。其他顾问也都充分理解,觉得他很有人情味。
 
事实证明,边界清楚的人,不一定是不近人情,很冷酷、甚至让人讨厌的。你拥有了“被讨厌的勇气”,你也会拥有真正的吸引力。
 
四、减少无效抱怨,
 
摆脱工作中的纠结情绪
 
仔细观察那些很疲惫的管理者,他们身边的人看着都很弱小,什么都不会。管理者就像救火队员,到处在灭火,这一天天下来,感觉身心都被掏空。
 
管理学中按照重要和紧急两个纬度,把所有事情分成四象限:
 
重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。
 
培养员工就是在引导和发现员工的能力,这是一件重要但不紧急的事。
 
一个经典的论述是,如果你不去处理重要不紧急的事情,你就会一直处理又重要又紧急的事情。
 
因为原来那些重要不紧急的事一直不处理,它们会一件一件变成又重要又紧急的事。
 
我们在遇到问题时,第一反应都是去做些什么。
 
团队成员每次遇到问题,你会第一时间出手帮忙,如果能通过积极行动去解决问题当然最好:
 
但你也会发现,有时你做了很多,但事情一直陷入了困局,带的团队总是不能成长起来,反反复复出错。
 
此时,需要的不是做更多,而是告诉自己先停一停,试试静默观察法,虽然看似什么都没做,但其实心里守住了一条安全底线。
 
在静默观察时,一定要克制自己的偏见。职场中常遇到这样的偏见,策划人员没有按照我的模式来写方案,那肯定是不好的,他没有按照我的标准去修改,那肯定是不对的。
 
为什么?
 
因为我是过来人,我有经验,这些经验都是我跟前辈一起总结出来的,怎么可能不好呢?
 
这些偏见不仅限制了新人的主动性和创造性,更是限制了自己用好别人的可能性。只有完全打破这些限制才能给新人更大空间。
 
请告诉自己,克制住自己内心的偏见,真正看到对方的能力。
 
看到别人的能力,培养他的主动性,引导他自己寻找解决事情的方法。慢慢你会发现,每个人都有解决事情的能力。
 
在看到别人的能力之后,就要学会让身边的人为我所用,解放自己的精力。
 
你有没有遇到过这种情况,有的人能力挺强的,但是主动性很差,不是不干活,而是你催一催,他动一动。
 
从传统的管理学来看,可以从制度层面建立适合的考核激励制度。但我想说另一种思路:他其实挺主动的,只是你视而不见。
 
你觉得下属没有主见,只是因为下属的“主见”和你想要的不一样,在你看来下属只会被动地听从,可实际上下属已经主动做出了自己的选择,并主动按照自己的选择去执行。
 
如果想要看到别人“主动”去做事情,就要用到反话正说的思考方式。
 
公式:他不主动做A事=他主动做B事
 
这里有一个方法,叫做外化提问法。通常我们会把一个人的行为内化成他本人的“问题”:他爱玩游戏,一定是这个人不好,他贪玩、松懈、有问题,他要改。
 
我们需要做的是从一个积极的角度,深入具体地发掘他做这件事背后的理由。
 
发掘理由,不是为了给他找借口开脱,恰恰相反,挖掘他做这件事背后的理由是为了让我们正确面对“问题”,从而获得解决问题和改变现状的机会。
 
高明的管理者有个诀窍,培养员工是通过引导,让员工自己找到解决问题的方法,而不是直接告诉他要怎么做。就是俗话说的“授之以鱼,不如授之以渔”。
 
这里的引导式提问方法跟上述讲到的外化提问法的本质一样,即不带批判、评价的眼光,而是用中性的立场,都是用提问的方式,帮助对方看见自己的能力。
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