IBM的企业文化转型
2018-08-27 11:05:46 来源:中人网 作者:任康磊 浏览46次
打造百年企业，必须要有过硬的企业文化，在所有这些百年企业当中IBM随着企业的发展与时代的变化，对企业文化的调整堪称经典。IBM公司曾经“三起两落”。每次崛起除了靠战略调整的成功，靠战术运用的成功之外，还要靠核心队伍的信念、价值观等精神层面的支撑，这其中最集中的体现就是企业文化。
IBM（International Business Machines Corporation）于1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，鼎盛时期拥有全球的雇员人数超过40万人，业务遍及160多个国家和地区。
直到今天，IBM的战略布局与商业运营还是商业帝国中值得所有人学习的典范。什么？你说IBM不是被联想收购了吗？拜托，那只是硬件PC业务而已。现在回顾，IBM剥离实体制造业务，把PC硬件板块卖给联想的战略是非常成功的。
作为百年企业，IBM经历过许多CEO和管理团队。但在对外对内的宣传上，最出名的还是创始人老沃森（ThomasJ. Watson），第二任CEO小沃森（ThomasJ. Watson, Jr.），郭士纳（LouisV. Gerstner, Jr.）和彭明盛（SamPalmisano）。
IBM公司的创始人老沃森最早把IBM的企业文化定义为“尊重个人”。小沃森曾经在《一个企业与它的信仰》一书中对IBM的企业文化做了详细的描述，把努力工作，体面的工作环境，公平、诚实、尊重，无可挑剔的客户服务以及工作是为了更好的生活等这些个人的理念总结成“尊重个人、服务至上、追求完美”的著名的IBM企业文化三原则。
这三个原则当时各大媒体和商业经典案例所引用和学习，然而随着IBM的发展，这三条原则却渐渐的成了IBM的精神枷锁。原因当然不是这三句话本身不对，而是随着时间的推移，逐渐在理解和执行中变了味儿。
1.原本的“尊重个人”变成了员工的“为所欲为”。员工逐渐可以不承担责任，只要员工不愿意或不接受的安排，员工可以大胆的说不。有员工不执行公司的制度的时候，甚至也会搬出这一条文化来当盾牌。“为所欲为”的结果是没有作为、各自为政、争权夺利。
2.原本的“服务至上”变成了员工的“自我意识”。在那个时代，IBM对市场有绝对的领导权，对购买产品的顾客，IBM有详细的服务流程，但是对非顾客的群体（潜在顾客）以及对顾客个性化的需求，当时的IBM是没有服务可言的。所以这一条企业文化本质上演变了企业流程重要，顾客次要。
3.原本的“追求完美”变成了员工的“固执己见”。原本的追求完美是追求产品质量高而需要的反复论证、精雕细琢。但是却成了企业内部行动迟缓，反应缓慢，怠于执行的挡箭牌。企业内部的等级制度森严，流程繁琐复杂，官僚化现象严重，员工普遍打着追求完美的名义不愿意改变。
郭士纳曾经在《谁说大象不能跳舞》中说：“新领导人要解决的难题恐怕得从战略和文化层面上推动改革入手。”在郭士纳接任总裁之后，为了改善当时IBM的经营问题，逐渐把IBM的企业文化与绩效管理联系在一起，提出“高绩效文化”的企业文化理念。
高绩效文化强调员工“力争取胜、快速执行和团队精神”。IBM鼓励员工追求卓越，期望激发员工的潜能，达到高绩效。在IBM，一谈起绩效，人们经常说的一句话是：“让业绩说话”（Performance Says）。
为了贯彻这种高绩效文化， IBM的绩效管理体系是以一种被称为“个人业务承诺”（PBC，Personal Business Commitments）的项目为中心来开展和运作的。PBC是由工作成功的结果、怎么成功的过程以及整个团队达成的目标三个部分装成。
IBM的PBC承诺可以分成三个具体层面。
1.对结果的承诺
IBM鼓励员工赢得市场中的领先地位，强调员工保持销售目标的结果和市场占有率。每名职工在做绩效承诺时，必须要保持赢的心态，发挥团队的优势，把能够通过个人的努力和团队的协作所能达到的结果层面的承诺列清楚。
2.对执行的承诺
IBM公司永远强调执行，只有承诺、目标和计划是远远不够的，更重要的，是要坚决的执行。对计划执行的过程，反映了员工的能力和素质水平，是员工自我管理和自我挑战的过程。通过执行的过程，IBM的业务流程也得到了进一步的强化。
3.对团队精神的承诺
团队协作让IBM内部能够相互沟通、共同进步，一起完成工作中的任务目标。IBM矩阵式的组织管理模式就是为了更好的完成项目任务和团队协作而出现的。通过项目，将多个部门的人才资源整合到同一个项目组，充分发挥项目组的优势，充分利用资源。在项目中遇到困难，成员之间也可以实施相互帮助。有时候为了解决某个困难，甚至可以在世界层面寻找专家，征求意见。
IBM的高绩效文化，直接落实到了绩效管理的层面。IBM的绩效管理做法，又影响着高绩效文化。企业文化和绩效管理相互支持，相互推动。在这种背景之下，最终让绩效管理得以有效的推行和实施。
IBM的文化转型能够给我们如下启示。
1.企业文化不能因循守旧，必须与时俱进，根据环境和文化发展演化，才能基业长青。
2.管理者要敢于承担企业文化变革的使命，要成为推动企业文化创新变革的第一人。
3.把企业文化模块化、工具化、制度化、流程化是保证企业文化落实和行动的关键。
IBM（International Business Machines Corporation）于1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，鼎盛时期拥有全球的雇员人数超过40万人，业务遍及160多个国家和地区。
直到今天，IBM的战略布局与商业运营还是商业帝国中值得所有人学习的典范。什么？你说IBM不是被联想收购了吗？拜托，那只是硬件PC业务而已。现在回顾，IBM剥离实体制造业务，把PC硬件板块卖给联想的战略是非常成功的。
作为百年企业，IBM经历过许多CEO和管理团队。但在对外对内的宣传上，最出名的还是创始人老沃森（ThomasJ. Watson），第二任CEO小沃森（ThomasJ. Watson, Jr.），郭士纳（LouisV. Gerstner, Jr.）和彭明盛（SamPalmisano）。
IBM公司的创始人老沃森最早把IBM的企业文化定义为“尊重个人”。小沃森曾经在《一个企业与它的信仰》一书中对IBM的企业文化做了详细的描述，把努力工作，体面的工作环境，公平、诚实、尊重，无可挑剔的客户服务以及工作是为了更好的生活等这些个人的理念总结成“尊重个人、服务至上、追求完美”的著名的IBM企业文化三原则。
这三个原则当时各大媒体和商业经典案例所引用和学习，然而随着IBM的发展，这三条原则却渐渐的成了IBM的精神枷锁。原因当然不是这三句话本身不对，而是随着时间的推移，逐渐在理解和执行中变了味儿。
1.原本的“尊重个人”变成了员工的“为所欲为”。员工逐渐可以不承担责任，只要员工不愿意或不接受的安排，员工可以大胆的说不。有员工不执行公司的制度的时候，甚至也会搬出这一条文化来当盾牌。“为所欲为”的结果是没有作为、各自为政、争权夺利。
2.原本的“服务至上”变成了员工的“自我意识”。在那个时代，IBM对市场有绝对的领导权，对购买产品的顾客，IBM有详细的服务流程，但是对非顾客的群体（潜在顾客）以及对顾客个性化的需求，当时的IBM是没有服务可言的。所以这一条企业文化本质上演变了企业流程重要，顾客次要。
3.原本的“追求完美”变成了员工的“固执己见”。原本的追求完美是追求产品质量高而需要的反复论证、精雕细琢。但是却成了企业内部行动迟缓，反应缓慢，怠于执行的挡箭牌。企业内部的等级制度森严，流程繁琐复杂，官僚化现象严重，员工普遍打着追求完美的名义不愿意改变。
郭士纳曾经在《谁说大象不能跳舞》中说：“新领导人要解决的难题恐怕得从战略和文化层面上推动改革入手。”在郭士纳接任总裁之后，为了改善当时IBM的经营问题，逐渐把IBM的企业文化与绩效管理联系在一起，提出“高绩效文化”的企业文化理念。
高绩效文化强调员工“力争取胜、快速执行和团队精神”。IBM鼓励员工追求卓越，期望激发员工的潜能，达到高绩效。在IBM，一谈起绩效，人们经常说的一句话是：“让业绩说话”（Performance Says）。
为了贯彻这种高绩效文化， IBM的绩效管理体系是以一种被称为“个人业务承诺”（PBC，Personal Business Commitments）的项目为中心来开展和运作的。PBC是由工作成功的结果、怎么成功的过程以及整个团队达成的目标三个部分装成。
IBM的PBC承诺可以分成三个具体层面。
1.对结果的承诺
IBM鼓励员工赢得市场中的领先地位，强调员工保持销售目标的结果和市场占有率。每名职工在做绩效承诺时，必须要保持赢的心态，发挥团队的优势，把能够通过个人的努力和团队的协作所能达到的结果层面的承诺列清楚。
2.对执行的承诺
IBM公司永远强调执行，只有承诺、目标和计划是远远不够的，更重要的，是要坚决的执行。对计划执行的过程，反映了员工的能力和素质水平，是员工自我管理和自我挑战的过程。通过执行的过程，IBM的业务流程也得到了进一步的强化。
3.对团队精神的承诺
团队协作让IBM内部能够相互沟通、共同进步，一起完成工作中的任务目标。IBM矩阵式的组织管理模式就是为了更好的完成项目任务和团队协作而出现的。通过项目，将多个部门的人才资源整合到同一个项目组，充分发挥项目组的优势，充分利用资源。在项目中遇到困难，成员之间也可以实施相互帮助。有时候为了解决某个困难，甚至可以在世界层面寻找专家，征求意见。
IBM的高绩效文化，直接落实到了绩效管理的层面。IBM的绩效管理做法，又影响着高绩效文化。企业文化和绩效管理相互支持，相互推动。在这种背景之下，最终让绩效管理得以有效的推行和实施。
IBM的文化转型能够给我们如下启示。
1.企业文化不能因循守旧，必须与时俱进，根据环境和文化发展演化，才能基业长青。
2.管理者要敢于承担企业文化变革的使命，要成为推动企业文化创新变革的第一人。
3.把企业文化模块化、工具化、制度化、流程化是保证企业文化落实和行动的关键。
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