破局
2018-08-03 10:45:40 来源:企业管理杂志 作者:李新久 浏览46次
“变革领导力”系列（二）
面对新形势，老板推动管理变革，请来了新时代管理者王总。入职两年来，王总虽然业绩突出，但还是离职了。旧时代管理者张总感受到空前压力，沮丧与无奈之下请教顾问师谭总。
数据说话
张总告别谭总回到家中，晚饭吃得特别香。饭后，他走进书房，回顾今天与谭总的交流——他需要理一下头绪，如何突破当下沮丧与无奈的困局。
“用数据化的事实呈现你的解决方案与业绩，正确的话不产生价值时，就是废话。”谭总的话让他脑海中大量回放过去的一些会议场景：大家都在会上讲一些概念式的方案与道理，说着正确的废话，就是解决不了问题。
细节量化与数据缺失，使一切变得空洞，说出的貌似正确的道理，却无法对问题进行深入分析，当然就找不到正确的解决方法。当提报的方案中没有具体化的数据时，提出的资源需求老板是否核准，就得寻找老板心情好的时候上报。
“遇上分歧，只呈现数据化事实，而不是情绪。为什么事情发生时人们容易出现情绪化反应，是因为人们没有将事实与情绪进行剥离。当你呈现情绪化反应时，大家极易陷入情绪之中，而偏离根本——事实。这样，人们还能对问题进行深入客观的讨论与分析吗？”
谭总的话切中要害。
重点行动
张总拿出一张纸，写下了下一步行动重点：
1. 全面梳
理管理流程与岗位职责，计划6个月完成；
2. 全面建设与完善核算体系，按单品、产线、车间、班组核算生产数据，按销售区域、单品的销售额与利润核算销售成本及费用，计划6个月完成。
以上计划需要人力资源与财务等部门的协同行动，为此成立了一个跨职能改善小组，张总就任组长。
经过周一、周二两天准备，周三下午张总召开了“跨职能改善小组成立暨首次会议”。张总的首要任务是对以上老生常谈的两点措施的重要性和紧迫性做出透彻说明。经过两个小时的讨论，与会者形成了共识，明确了改善目标并制定了详细的行动方案。
老板疑问
最近，张总去老板办公室比较少。老板一时感到奇怪，便安排秘书小田去了解一下发生了什么。
小田追到成品仓库资材部戴经理办公室隔壁的会议室，发现张总正在同戴经理、财务部涂经理及两名仓储领班一起开会。小田转身离去，侧面从销售部、生产部、研发部、质量部了解到，张总最近3个月和这些部门负责人在密集地开会，推动标准化与数据化。小田将这些汇报给老板，老板不动声色，仅“嗯、嗯”两声了事。
当张总将心思用在解决问题的时候，他就忙起来了，哪还有时间去琢磨老板在想什么？
事情比预想的顺利，当标准化与数据能够量化业绩，部门和员工的成就感就清晰起来——这是意外收获。
二次会面
忙起来时间过的很快，一年转眼间就过去了。一天，张总接到了谭总电话，问他：“咱们约定的一年时间快到了，就是后天，但不是周六，而是周四，还要去那家咖啡馆吗？”
“哈哈哈，谭总，我还以为您把我给忘了呢，那咱们周四下午16：00老地方见！”
周四下午15：50，张总提前十分钟来到了咖啡馆，他有太多的感触要向谭总诉说。
谭总16：00准时来到了咖啡馆。
谭总：“我可以想象，你感觉好多了，是不是和老板见面少了些，但信任却增加了？”
张总：“是的，看来一切都在您的意料之中。我下一步该怎么干呢？”
谭总：“你和同事沟通时，已经能将情绪与事实进行剥离，有效管控了情绪。这样，你们向老板呈现的是相同的事实，很容易形成一致性意见以及解决方案。过去那种向老板争宠取悦的言行就变得多余。但是，老板对当前业绩并不满意。”
张总：“您说的太对了！我和其他经理人都想改善业绩，但缺少方向感，要做的事情很多，可不知从哪里入手。我想，是不是先重建绩效管理体系，以调动大家的积极性？”
谭总：“改善业绩是工作目标，也就是将要实现的结果。绩效管理是手段，不是目的。你当前所面临的情况已从‘向上’转向‘向下’，你得面对现场，优先解决‘虚假繁忙’问题：每个人看起来都很忙，改善没时间、新品会议没时间，大家都忙于‘救火’。”
实际上，这些都是人浮于事的结果，大家没有做对的事。这就需要盘点一下，哪些工作对业绩产生了贡献，哪些工作没有贡献或者贡献甚微。
张总：“您的意思是下一步工作重点不是绩效管理，而是去寻找做对的事？”
谭总：“是的，管理层首先要将自己从被动的‘救火’式工作方法转向主动预防式，抓住关键的重要事项不放，就是去寻找自己该做的事，做对的事，而不是帮下属去‘背猴子’。这些‘猴子’是下属需要解决的问题。”
谭总停顿了一会儿，接着说：“梳理了管理流程和岗位职责，这只是形式上理顺了关系，但需要各级人员进入角色，做自己岗位该做的事，做对的事。这看似容易，但要真正完成从‘什么都干’转变到‘找对的去干’，是不容易的。大家需要改变一种习惯，即没有方向、没有重点、忙忙碌碌做事的习惯。别低估了习惯的力量，它会把你往回拉，让你回到过去的做事方式上来。”
下一步，做对的事。
面对新形势，老板推动管理变革，请来了新时代管理者王总。入职两年来，王总虽然业绩突出，但还是离职了。旧时代管理者张总感受到空前压力，沮丧与无奈之下请教顾问师谭总。
数据说话
张总告别谭总回到家中，晚饭吃得特别香。饭后，他走进书房，回顾今天与谭总的交流——他需要理一下头绪，如何突破当下沮丧与无奈的困局。
“用数据化的事实呈现你的解决方案与业绩，正确的话不产生价值时，就是废话。”谭总的话让他脑海中大量回放过去的一些会议场景：大家都在会上讲一些概念式的方案与道理，说着正确的废话，就是解决不了问题。
细节量化与数据缺失，使一切变得空洞，说出的貌似正确的道理，却无法对问题进行深入分析，当然就找不到正确的解决方法。当提报的方案中没有具体化的数据时，提出的资源需求老板是否核准，就得寻找老板心情好的时候上报。
“遇上分歧，只呈现数据化事实，而不是情绪。为什么事情发生时人们容易出现情绪化反应，是因为人们没有将事实与情绪进行剥离。当你呈现情绪化反应时，大家极易陷入情绪之中，而偏离根本——事实。这样，人们还能对问题进行深入客观的讨论与分析吗？”
谭总的话切中要害。
重点行动
张总拿出一张纸，写下了下一步行动重点：
1. 全面梳
理管理流程与岗位职责，计划6个月完成；
2. 全面建设与完善核算体系，按单品、产线、车间、班组核算生产数据，按销售区域、单品的销售额与利润核算销售成本及费用，计划6个月完成。
以上计划需要人力资源与财务等部门的协同行动，为此成立了一个跨职能改善小组，张总就任组长。
经过周一、周二两天准备，周三下午张总召开了“跨职能改善小组成立暨首次会议”。张总的首要任务是对以上老生常谈的两点措施的重要性和紧迫性做出透彻说明。经过两个小时的讨论，与会者形成了共识，明确了改善目标并制定了详细的行动方案。
老板疑问
最近，张总去老板办公室比较少。老板一时感到奇怪，便安排秘书小田去了解一下发生了什么。
小田追到成品仓库资材部戴经理办公室隔壁的会议室，发现张总正在同戴经理、财务部涂经理及两名仓储领班一起开会。小田转身离去，侧面从销售部、生产部、研发部、质量部了解到，张总最近3个月和这些部门负责人在密集地开会，推动标准化与数据化。小田将这些汇报给老板，老板不动声色，仅“嗯、嗯”两声了事。
当张总将心思用在解决问题的时候，他就忙起来了，哪还有时间去琢磨老板在想什么？
事情比预想的顺利，当标准化与数据能够量化业绩，部门和员工的成就感就清晰起来——这是意外收获。
二次会面
忙起来时间过的很快，一年转眼间就过去了。一天，张总接到了谭总电话，问他：“咱们约定的一年时间快到了，就是后天，但不是周六，而是周四，还要去那家咖啡馆吗？”
“哈哈哈，谭总，我还以为您把我给忘了呢，那咱们周四下午16：00老地方见！”
周四下午15：50，张总提前十分钟来到了咖啡馆，他有太多的感触要向谭总诉说。
谭总16：00准时来到了咖啡馆。
谭总：“我可以想象，你感觉好多了，是不是和老板见面少了些，但信任却增加了？”
张总：“是的，看来一切都在您的意料之中。我下一步该怎么干呢？”
谭总：“你和同事沟通时，已经能将情绪与事实进行剥离，有效管控了情绪。这样，你们向老板呈现的是相同的事实，很容易形成一致性意见以及解决方案。过去那种向老板争宠取悦的言行就变得多余。但是，老板对当前业绩并不满意。”
张总：“您说的太对了！我和其他经理人都想改善业绩，但缺少方向感，要做的事情很多，可不知从哪里入手。我想，是不是先重建绩效管理体系，以调动大家的积极性？”
谭总：“改善业绩是工作目标，也就是将要实现的结果。绩效管理是手段，不是目的。你当前所面临的情况已从‘向上’转向‘向下’，你得面对现场，优先解决‘虚假繁忙’问题：每个人看起来都很忙，改善没时间、新品会议没时间，大家都忙于‘救火’。”
实际上，这些都是人浮于事的结果，大家没有做对的事。这就需要盘点一下，哪些工作对业绩产生了贡献，哪些工作没有贡献或者贡献甚微。
张总：“您的意思是下一步工作重点不是绩效管理，而是去寻找做对的事？”
谭总：“是的，管理层首先要将自己从被动的‘救火’式工作方法转向主动预防式，抓住关键的重要事项不放，就是去寻找自己该做的事，做对的事，而不是帮下属去‘背猴子’。这些‘猴子’是下属需要解决的问题。”
谭总停顿了一会儿，接着说：“梳理了管理流程和岗位职责，这只是形式上理顺了关系，但需要各级人员进入角色，做自己岗位该做的事，做对的事。这看似容易，但要真正完成从‘什么都干’转变到‘找对的去干’，是不容易的。大家需要改变一种习惯，即没有方向、没有重点、忙忙碌碌做事的习惯。别低估了习惯的力量，它会把你往回拉，让你回到过去的做事方式上来。”
下一步，做对的事。
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