职等体系和岗位评估是薪酬设计的基础！
2018-05-29 14:17:05 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
在企业薪酬管理中，一个非常基础的工作是建立职等体系和做好岗位评估。简单地说，需要有一个最基本的职位等级表、每个职级薪酬的范围、每个岗位可对应的职级。职等体系和岗位评估是确保薪酬内部公平性原则的基础，也是定薪、调薪的一个基础标准。
目前企业里采取较多的是基于岗位价值的职等体系和岗位评估方式，从逻辑上确保了企业内部薪酬管理的公平性基础，基于岗位价值的评估体系最基本的逻辑是因岗位价值核定薪酬等级，在每一个薪酬等级上设置宽带薪酬，因人在宽 带内有一定变化，岗位的价值放在人的价值前面。
但对于初创公司或一些组织架构经常变化的互联网公司，往往采取灵活的定级方式，因人定级定薪，同样的岗位不同的人定不同的薪酬职级，保持足够的弹性吸引人才，人的价值放在岗位的价值前面。
一般需要考虑职等体系和岗位评估出现以下几种情况：
1、新筹建一家公司，需要建立一套职等体系和岗位评级
新筹建一家公司，首要任务就是引进人才，组建团队。在引进人才的过程中，遇到一个非常重要的问题是，如何给招聘的人定岗定薪，这就需要一套职等体系和岗位评级。初期的职等体系和岗位评级不一定科学完善，但一定要有，有一个基本的依据。
2、业务和组织架构发生重大变革
当公司发生业务重大调整时，往往对组织架构带来调整，带来岗位设置的变化。这个时候不一定调整职等表，但需要对岗位根据业务和职责变化进行重新定级。这种情况往往发生在公司大股东发生变化或CEO等高层发生调整变动，当新的管理层带来新的发展思路时，有较大概率会对职等体系和岗位评估进行调整。
3、新业务需求带来新架构和新岗位
随着公司业务的拓展，当开拓出新的业务，或出现新的职能需求，需要设置的新的职能和新的岗位时，就需要对新岗位进行评估，确定新岗位的职级。
在建立职等体系和岗位评估时，常见的方法有以下几种：
1、外部咨询公司协助制定
以前遇到一个HR朋友，他以前是资深薪酬经理，跳槽到一家新筹建的公司担任人力资源负责人，他对薪酬管理的理解比较好，刚开始搭建了较好的薪酬体系。和他交流的过程中，他说为了获取较好的薪酬数据标准，为了让薪酬标准更有说服力，他引进了一家知名的咨询公司来制定职等体系和岗位等级。
曾经先后与不同的咨询公司合作过，一家知名的外资人力资源咨询公司，另一家是国内较有名的人力资源咨询公司。对比后发现，咨询顾问的水平和实际咨询结果差异很大。选择合适的咨询公司非常重要。要选择行业内有薪酬体系建立和岗位评估经验的咨询公司，最好有较多行业内公司咨询经验和薪酬数据库的咨询公司。咨询公司制定的优势是能短期内快速完成任务，有较好的公信力，可了解外部职等体系和岗位评估情况;不足是费用较高，不一定切合实际情况。
不要太迷信咨询公司，在和咨询公司合作的过程中，主要借用咨询公司的方法论和同业数据库做参考，解决自己企业的实际问题。咨询公司往往只出台方案，方案的实际落地和实施往往是企业自己做，实施的结果是企业自己承担的。咨询公司往往希望尽快交付结案，按方案出台的过程中或采取很多方法迎合企业方的需求，企业方参加项目的负责人非常重要，要懂业务且要正直可靠。
2、参考同业制定
实际管理中比较多的情况是参考同业公司制定，尤其是对于一个比较成熟市场的公司，市场上已有较多的主体公司可以参考。往往主管管理人员或人力资源负责人来自哪家公司，比较容易参考哪家公司的职等体系和岗位评级。参考同业的优点是简单快速，不足是建立的职等体系和岗位评估有可能离公司实际需求有差距。
有的公司就是领导或人力资源负责人直接拍脑袋制定，参考同业的职等，根据自己公司的实际情况进行确定职等;另外，从各部门选拨熟悉公司业务和岗位工作优秀的管理者参与到岗位评估小组中。
需要注意的是，在设计职等体系和岗位评估是，要保持足够的弹性和可拓展性，以适应市场的变化和公司发展的需要。在企业发展初期，对岗位的定级和薪酬要保持足够的灵活度，以能吸引优秀合适的人才。
目前企业里采取较多的是基于岗位价值的职等体系和岗位评估方式，从逻辑上确保了企业内部薪酬管理的公平性基础，基于岗位价值的评估体系最基本的逻辑是因岗位价值核定薪酬等级，在每一个薪酬等级上设置宽带薪酬，因人在宽 带内有一定变化，岗位的价值放在人的价值前面。
但对于初创公司或一些组织架构经常变化的互联网公司，往往采取灵活的定级方式，因人定级定薪，同样的岗位不同的人定不同的薪酬职级，保持足够的弹性吸引人才，人的价值放在岗位的价值前面。
一般需要考虑职等体系和岗位评估出现以下几种情况：
1、新筹建一家公司，需要建立一套职等体系和岗位评级
新筹建一家公司，首要任务就是引进人才，组建团队。在引进人才的过程中，遇到一个非常重要的问题是，如何给招聘的人定岗定薪，这就需要一套职等体系和岗位评级。初期的职等体系和岗位评级不一定科学完善，但一定要有，有一个基本的依据。
2、业务和组织架构发生重大变革
当公司发生业务重大调整时，往往对组织架构带来调整，带来岗位设置的变化。这个时候不一定调整职等表，但需要对岗位根据业务和职责变化进行重新定级。这种情况往往发生在公司大股东发生变化或CEO等高层发生调整变动，当新的管理层带来新的发展思路时，有较大概率会对职等体系和岗位评估进行调整。
3、新业务需求带来新架构和新岗位
随着公司业务的拓展，当开拓出新的业务，或出现新的职能需求，需要设置的新的职能和新的岗位时，就需要对新岗位进行评估，确定新岗位的职级。
在建立职等体系和岗位评估时，常见的方法有以下几种：
1、外部咨询公司协助制定
以前遇到一个HR朋友，他以前是资深薪酬经理，跳槽到一家新筹建的公司担任人力资源负责人，他对薪酬管理的理解比较好，刚开始搭建了较好的薪酬体系。和他交流的过程中，他说为了获取较好的薪酬数据标准，为了让薪酬标准更有说服力，他引进了一家知名的咨询公司来制定职等体系和岗位等级。
曾经先后与不同的咨询公司合作过，一家知名的外资人力资源咨询公司，另一家是国内较有名的人力资源咨询公司。对比后发现，咨询顾问的水平和实际咨询结果差异很大。选择合适的咨询公司非常重要。要选择行业内有薪酬体系建立和岗位评估经验的咨询公司，最好有较多行业内公司咨询经验和薪酬数据库的咨询公司。咨询公司制定的优势是能短期内快速完成任务，有较好的公信力，可了解外部职等体系和岗位评估情况;不足是费用较高，不一定切合实际情况。
不要太迷信咨询公司，在和咨询公司合作的过程中，主要借用咨询公司的方法论和同业数据库做参考，解决自己企业的实际问题。咨询公司往往只出台方案，方案的实际落地和实施往往是企业自己做，实施的结果是企业自己承担的。咨询公司往往希望尽快交付结案，按方案出台的过程中或采取很多方法迎合企业方的需求，企业方参加项目的负责人非常重要，要懂业务且要正直可靠。
2、参考同业制定
实际管理中比较多的情况是参考同业公司制定，尤其是对于一个比较成熟市场的公司，市场上已有较多的主体公司可以参考。往往主管管理人员或人力资源负责人来自哪家公司，比较容易参考哪家公司的职等体系和岗位评级。参考同业的优点是简单快速，不足是建立的职等体系和岗位评估有可能离公司实际需求有差距。
如很多互联网创业公司采用阿里的职等体系，尤其是从阿里出来创业者，人力资源管理的模式基本都是在模仿和照抄阿里。阿里职等体系里有两套，管理职等(M系列)和技术职等(P系列)。这种方法简单实用，原来就是阿里体系的，大家对这个都比较熟悉认可，沟通成本很低，是一种简单实用的方式。
3、自行制定，内部评估小组参与
有的公司就是领导或人力资源负责人直接拍脑袋制定，参考同业的职等，根据自己公司的实际情况进行确定职等;另外，从各部门选拨熟悉公司业务和岗位工作优秀的管理者参与到岗位评估小组中。
需要注意的是，在设计职等体系和岗位评估是，要保持足够的弹性和可拓展性，以适应市场的变化和公司发展的需要。在企业发展初期，对岗位的定级和薪酬要保持足够的灵活度，以能吸引优秀合适的人才。
责任编辑：wangsy
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