现代企业的管理哲学中，哪些是从军队“偷师”的？
2018-05-18 08:48:35 来源:HR实名俱乐部 作者:熊童子 浏览46次
军队是走在管理最前端的组织，据统计，世界500强企业中，包括沃尔玛、麦当劳、可口可乐等等在内的有三分之一的企业都引入了军事化管理思想。
企业都在学习军队的什么？
1 文化管理
企业向军队学习的，更多是一种文化，比如阿里铁军，华为蓝军等。军事化管理是一整套体系，包括管理框架、运营系统和文化体系（人员观念与行为）。通常不同的行业的企业，学习的军事化管理的程度不同，但所植入的军事化管理，主要是指文化管理。
军事文化理念有这么几个维度：战斗文化、管控文化、和谐文化。
1、战斗文化
战斗文化是指，军队用铁般的纪律进行管理，保证上级指令的贯彻执行，严明纪律，严守规矩，一切以纪律为先遵守制度，一切听从指挥。
军令如山倒，军人以服从命令为天职，执行力是战斗文化的核心，大名鼎鼎的西点军校在第一年强调的是执行力。
企业学习军队的战斗文化则是打造军人般最高执行力，时刻做到令行禁止、坚决服从、不折不扣的工作态度。
就像《红海行动》中的中国海军奉命前往当地开展撤侨行动，8人“蛟龙”作战小队前往救援，战火纷飞，在硝烟弥漫、枪林刀丛中，“蛟龙”作战小组坚决执行命令，舍身忘死，不惜牺牲自己的性命也要完成营救同胞的命令！
战斗文化就是不甘失败、奋力进取、不怕牺牲，军队的战斗文化在企业中是运用最多的，比如，阿里铁军就带有明显的军队战斗文化，这支阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队，靠着强大的地推团队，阿里向中小型企业销售不低于4万元的网站服务！那个年代里，这绝对是一个“不可能完成的任务”，但他们却创下50亿的销售业绩，一度成为销售神话！
2、管控文化
军队的管控文化就是坚持军令如山、步调一致的铁的纪律，使命和信仰驱动、绝对执行、秩序井然。
管控文化就是铁的纪律，比如京东有《人事与组织效率十四条》，所有管理者都要遵守的边界和规则，比如管理者必须遵守24小时原则——所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话，保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求，所有员工需要在24个工作小时内解决，如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明解决时间表。
京东CEO刘强东一直强调：伟大的企业需要有坚定的信念和坚韧的地基。京东今天的成就，证明了我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律，坚不可摧。
很多企业都将管控文化移植到企业中去，变身成企业的高压线，这个词意味着“不能触碰，触碰即死”，一旦触碰了高压线就等于辞职、劝退或开除，很难再继续留任。
公司的高压线是员工不可触碰的禁区，碰到了公司的高压线，后果可想而知，比如，阿里巴巴2010年公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，公司CEO卫哲、COO李旭晖因此而引咎辞职。
3、和谐文化
和谐文化就是以人文主义为元素，注重对士兵的精神上的关怀和物质上的关怀，把人文因素真正融入到士兵的生活、工作和学习中去，尤其是部队在执行急难险重任务时，及时进行心理干预，有的放矢地做好官兵心理疏导工作，调整心态，缓解心理压力，提高适应复杂条件下的心理素质，激发内在激情和活力，为官兵更好履行军人职责完成部队赋予的各项工作任务奠定基础。
和谐文化在企业中也是被学的最多的，放在企业中就是创造良好的氛围，阿里铁军把军队的这套和谐文化搬进阿里之后，变成了 “有情有义”的铁军文化，通过建立彻底的分享机制，即老帮新、主管帮员工、上司帮下级，不但传授经验技巧，而且给资源、带上门，创造了一个良好的团队氛围，而且个人产生了对企业的归属感。每个时期的PK大战让王牌销售毫无保留地给队友分享技巧，这些都造就了阿里内部有情有义和和谐氛围。
阿里还设置了政委，负责员工关怀，知人心，懂人性，以“同理心”的方式去了解员工的情绪和感受，并对员工进行有效的沟通，建立彼此的信任感，帮助管理者和员工进行有效的融合。
政委能准确、及时的反馈员工的问题。倾听员工关于政策、制度的意见和建议，为制定合理、相关的政策提供帮助，建立员工对公司的信任和归属感。
2 组织结构
军队采用矩阵型的组织结构，矩阵的“横轴”——各军种部负责提供不同专业的、训练有素的作战力量；矩阵的“纵轴”——战区指挥机构被赋予作战筹划和组织指挥的职权，以更加灵敏地对安全威胁环境作出反应。
矩阵型组织已经在很多大企业中成功运行多年。IBM、华为、西门子、通用电气、花旗银行等知名跨国企业，采用的基本都是“事业部－分公司”式的矩阵型组织结构。这种组织结构实现的方式是以各事业部（Bussiness Unit） 统筹本领域业务，分公司则根据当地特点管理本区域内的各领域业务，两者在各自明确的职权范围内协同工作。
在矩阵型结构中，横向管理线条把“分工”与“协作”变成一种集成化、系统化的管理方式，这是对传统管理模式的彻底颠覆。
所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，消灭了“分工”，使业务流程具有了天然的协同性。所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，消灭了“协作”，能够清晰的衡量每个业务流程创造的价值。
这种横向管理线条将以产品或客户类型进行划分，重新对业务流程进行整合。
矩阵管理在军队中是用得最多的，华为、腾讯、海尔、美的、中兴等都是矩阵管理。
华为是有严格分工、实行矩阵管理的公司，没有协调就没有运动。华为的“铁三角”就是矩阵型结构中的横向管理线条的体现。
美的最新提出来的全价值链卓越运营也是矩阵型结构；中兴通过项目制打造的无边界组织也是矩阵型结构；腾讯“大三层金字塔、小三层金字塔”也是矩阵型结构，就连阿米巴经营模式依然是矩阵型结构，它们都是矩阵型结构，而且是事业部（群）矩阵型结构。
3 领导管理体制
美军从2003年开始推行PPBE为核心的领导管理体制，除了有效实现国防部（决策权）、军方（执行权）和国会（监督权）之间的权力平衡外，将美军改为两条核心业务流程：一条军政（养兵）流程，一条军令（用兵）流程，两条流程相互制衡，互为补充。
两条流程功能边界非常清晰，一条是“行政指挥链”或“军政管理流程”，以“总统和国防部长——军种部长（军种参谋长）——军种部队”为基本主线，主要负责进行组织管理、军种训练和后勤保障等。
另一条是“作战指挥链”或是“军令管理流程”，以“总统和国防部长（通过参联会主席）——联合作战司令部——作战部队”为基本链条，负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合军事训练与演习等。
传统的军队是既“养兵”又“用兵”，两个流程重叠在一起，这种模式适合大规模、集团化作战，但层层传递容易降低运行效率。军政流程与军令流程分离提高了军队组织的灵活性及一线作战反应能力，更适合现代战争。
美军军事变革的根本是：将军政和军令分开，将养兵和用兵分开，缩小基本作战单元，实现决策重心的下沉。美军的变革主要基于在阿富汗等战场的经验，这些战场的敌人不同于以往，类似游击队，高度机动，且随时聚散。如果按照以往的决策链条，往往会贻误战机。
任正非强调华为要向美军学习，其本质就是在市场瞬息万变的情况下，企业原有的决策链条太长，自上而下的资源分配往往导致资源的错配，所以要将华为的大公司做小，更多的授权给一线基层决策者，同时，按照一线的实际需要来调配资源。
用兵和养兵分开被华为植入了自己的管理中，2014年，华为围绕“共同为客户创造价值”的思路，在重新定义三会治理结构的基础上，将业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。
集团职能平台即相当于美军的“军政”模块，是聚焦业务的支撑、服务平台，向前方提供及时准确有效的服务，运营商、企业、消费三大BG组织，即相当于美军的“军令”模块，区分不同客户群针对其不同的商业规律和经营特点指挥作战。
4 军队中的管理理念
1、复盘——美军的AAR
在美军海地维和行动中，有次一支小分队接到任务：周三早上6点出发，把100名士兵运送到海滩地区执行任务，同时顺路把10名村民（含2名产妇）护送到安全地带，周五下午6点，小分队全员需准时返回营地。
小分队最终把所有人员都安全送达，但是周五晚上8点才返回营地，行动结束后，这个小分队迅速聚集到了一起，对这次活动进行反思回顾。
1、回顾目标：当初的目的或期望是什么；
2、评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足；
3、分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；
4、总结经验：需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，需要叫停哪些项目。
此后，这种AAR（After Action Review）变成了执行任务的标准任务程序。再高明的指挥员也做不到每战必胜，失败了就要复盘，胜利了也要复盘，防微杜渐，以大数据工具为导向，做到固定时间段的复盘，才能让团队持续保持活力。
伊拉克战争期间，美军战地伤员死亡率大大下降就是利用大数据复盘的结果：大数据发现很多战士的死亡原因都是失血过多，调查后发现主要伤亡都是伊拉克游击队土制炸弹的结果，这些土质炸弹爆炸效率不高，但是炸弹里面塞满了铁钉，铁珠等容易容易造成伤员流血的破片，那么解决的方案就是在急救包里多放绷带与止血带，这样就使美军伤员的死亡率大大降低。
柳传志是在2001年第一次在联想内部提出了复盘的说法，并开始言传身教，在公司内部进行推广，后来复盘在联想逐渐演变成重要的方法论之一。
在联想，“复盘”是企业文化中的重要方法论之一，是指工作做完了再回顾一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，便于改进，不断深化认识和总结规律。这种工作方法从柳传志时代一直延续至今，已经成为联想内部的一个标志性方法。
联想有不同类型的复盘，大有战略复盘，中有项目级的复盘，小有活动级的复盘。
联想的复盘把四个步骤拆成了具体的八个流程：
1、回顾目标：就是回顾复盘事件的目标。
2、结果对比：结果与目标的对比，有四种可能产生的情况:
结果和目标一致，完成所设目标；
结果超越目标，完成情况比预期还更好；
结果不如目标，完成情况比预期要差；
在做事的过程中新添加了预期没有的项目。
结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。
3、叙述过程： 过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息层面。
4、自我剖析 ：自我剖析的时候，要客观，要能够对自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因为自己掌控的部门出了问题，还是别的部分出了问题。
5、众人设问：通过众人的视角来设问，这样可以突破个人见识的局限。设问要探索多种可能性以及其边界。
6、总结规律 ：时间是检验规律正确与否的唯一标准。复盘得出的结论是否可靠，一般来说可以通过3个原则来评判：
论落脚点是否发生在偶然事件上？复盘结论是指向人还是指向事？是否是经过交叉验证得出的结论？
7、案例佐证 ：自我剖析，就是自己对做过的事情进行反省和思考。自我剖析是一个自我成长的机会。
8、复盘归档：经过上述七步复盘得出的结论，就具有较高的可信度了。这些就是得到了认可和值得传播的观念和规律。有必要进行复盘和归档， 将这些认识知识化，方便传播和查阅。好的经验心得可以让人少走弯路，工作更顺畅。
2、缩小作战单位的三人小组——华为“班长的战争”
以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才能开炮，现在系统的力量超强，前端功能全面，授权明确——前线3人一小组，包括一名信息专家，一名火力弹药专家，一名战斗专家。
信息情报专家主要负责搜集敌方信息、天气信息、地形信息等。信息专家把信息传递给爆破专家，爆破专家计算到底从哪儿打好，从空中打，从海上打，还是从地面上进攻，哪个最经济，哪个效果最好，用多少炸弹，以实现精确打击。战斗专家才拿着枪打仗，保护信息专家和爆破专家，这就是现代战役——三个人一个组，一个负责搜集目标，一个是狙击手，一个负责战略撤退。
任正非大力提倡向美军学习，将华为从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是所谓班长的战争。
缩小作战单元，提升一线的综合作战能力，总部变成资源配置和支援的平台，由“功能为中心”向“项目为中心”转变，这是华为组织变革的一个趋势。
而华为，也想通过项目型组织的建立，构建像美军一样的团队集成能力和一线的快速作战能力。
3、“让听得见炮火的人来决策”
在伊拉克战争之后，美军做的一个最重要的变化是各军种全部平台化成为支持部门，同时做到了高度的信息化，所以美军的目标真的是一个前线的连长，能指挥的炮火是整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。
让听得见炮火的士兵做决策其实有两个前提条件：一是中后台要变成一个协同网络，这样的话他才能调动相应的资源。二是士兵有足够的判断。
实际上这个士兵必须有足够的判断力，我们把决策的权利直接从一个所谓战区司令下降到了一线的士兵，他其实是一个有非常强大的综合技能的高端人才，他才能调动后端的炮火。
美军班长的战争最显著的一个特点就是，根据军事目标的要求，从军政流程中获得所需要的最佳成员，即时组建为作战团队，作战任务结束后团队有可能解散，成员回归军政流程。这种团队集成的做法，可以快速形成作战单元，且可大可小。
缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，总部变成资源配置和支援的平台，由“功能为中心”向“项目为中心”转变，这是华为组织变革的一个趋势。
华为北非地区部“铁三角”（即客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组）的成功实践，任正非提出了“让听得见炮声的人呼唤炮火”的理念，将权力授权给一线。同时，后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
京东曾经提出过“授权、赋能、激活”的组织管控方式，主动下放经营权力，将经营权利做了两层下移，总部对BG授权，BG对BU授权，授予一线管理者更多参与决策的权力，实现决策的决断，促进效益提升。
企业都在学习军队的什么？
1 文化管理
企业向军队学习的，更多是一种文化，比如阿里铁军，华为蓝军等。军事化管理是一整套体系，包括管理框架、运营系统和文化体系（人员观念与行为）。通常不同的行业的企业，学习的军事化管理的程度不同，但所植入的军事化管理，主要是指文化管理。
军事文化理念有这么几个维度：战斗文化、管控文化、和谐文化。
1、战斗文化
战斗文化是指，军队用铁般的纪律进行管理，保证上级指令的贯彻执行，严明纪律，严守规矩，一切以纪律为先遵守制度，一切听从指挥。
军令如山倒，军人以服从命令为天职，执行力是战斗文化的核心，大名鼎鼎的西点军校在第一年强调的是执行力。
企业学习军队的战斗文化则是打造军人般最高执行力，时刻做到令行禁止、坚决服从、不折不扣的工作态度。
就像《红海行动》中的中国海军奉命前往当地开展撤侨行动，8人“蛟龙”作战小队前往救援，战火纷飞，在硝烟弥漫、枪林刀丛中，“蛟龙”作战小组坚决执行命令，舍身忘死，不惜牺牲自己的性命也要完成营救同胞的命令！
战斗文化就是不甘失败、奋力进取、不怕牺牲，军队的战斗文化在企业中是运用最多的，比如，阿里铁军就带有明显的军队战斗文化，这支阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队，靠着强大的地推团队，阿里向中小型企业销售不低于4万元的网站服务！那个年代里，这绝对是一个“不可能完成的任务”，但他们却创下50亿的销售业绩，一度成为销售神话！
2、管控文化
军队的管控文化就是坚持军令如山、步调一致的铁的纪律，使命和信仰驱动、绝对执行、秩序井然。
管控文化就是铁的纪律，比如京东有《人事与组织效率十四条》，所有管理者都要遵守的边界和规则，比如管理者必须遵守24小时原则——所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话，保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求，所有员工需要在24个工作小时内解决，如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明解决时间表。
京东CEO刘强东一直强调：伟大的企业需要有坚定的信念和坚韧的地基。京东今天的成就，证明了我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律，坚不可摧。
很多企业都将管控文化移植到企业中去，变身成企业的高压线，这个词意味着“不能触碰，触碰即死”，一旦触碰了高压线就等于辞职、劝退或开除，很难再继续留任。
公司的高压线是员工不可触碰的禁区，碰到了公司的高压线，后果可想而知，比如，阿里巴巴2010年公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，公司CEO卫哲、COO李旭晖因此而引咎辞职。
3、和谐文化
和谐文化就是以人文主义为元素，注重对士兵的精神上的关怀和物质上的关怀，把人文因素真正融入到士兵的生活、工作和学习中去，尤其是部队在执行急难险重任务时，及时进行心理干预，有的放矢地做好官兵心理疏导工作，调整心态，缓解心理压力，提高适应复杂条件下的心理素质，激发内在激情和活力，为官兵更好履行军人职责完成部队赋予的各项工作任务奠定基础。
和谐文化在企业中也是被学的最多的，放在企业中就是创造良好的氛围，阿里铁军把军队的这套和谐文化搬进阿里之后，变成了 “有情有义”的铁军文化，通过建立彻底的分享机制，即老帮新、主管帮员工、上司帮下级，不但传授经验技巧，而且给资源、带上门，创造了一个良好的团队氛围，而且个人产生了对企业的归属感。每个时期的PK大战让王牌销售毫无保留地给队友分享技巧，这些都造就了阿里内部有情有义和和谐氛围。
阿里还设置了政委，负责员工关怀，知人心，懂人性，以“同理心”的方式去了解员工的情绪和感受，并对员工进行有效的沟通，建立彼此的信任感，帮助管理者和员工进行有效的融合。
政委能准确、及时的反馈员工的问题。倾听员工关于政策、制度的意见和建议，为制定合理、相关的政策提供帮助，建立员工对公司的信任和归属感。
2 组织结构
军队采用矩阵型的组织结构，矩阵的“横轴”——各军种部负责提供不同专业的、训练有素的作战力量；矩阵的“纵轴”——战区指挥机构被赋予作战筹划和组织指挥的职权，以更加灵敏地对安全威胁环境作出反应。
矩阵型组织已经在很多大企业中成功运行多年。IBM、华为、西门子、通用电气、花旗银行等知名跨国企业，采用的基本都是“事业部－分公司”式的矩阵型组织结构。这种组织结构实现的方式是以各事业部（Bussiness Unit） 统筹本领域业务，分公司则根据当地特点管理本区域内的各领域业务，两者在各自明确的职权范围内协同工作。
在矩阵型结构中，横向管理线条把“分工”与“协作”变成一种集成化、系统化的管理方式，这是对传统管理模式的彻底颠覆。
所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，消灭了“分工”，使业务流程具有了天然的协同性。所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，消灭了“协作”，能够清晰的衡量每个业务流程创造的价值。
这种横向管理线条将以产品或客户类型进行划分，重新对业务流程进行整合。
矩阵管理在军队中是用得最多的，华为、腾讯、海尔、美的、中兴等都是矩阵管理。
华为是有严格分工、实行矩阵管理的公司，没有协调就没有运动。华为的“铁三角”就是矩阵型结构中的横向管理线条的体现。
美的最新提出来的全价值链卓越运营也是矩阵型结构；中兴通过项目制打造的无边界组织也是矩阵型结构；腾讯“大三层金字塔、小三层金字塔”也是矩阵型结构，就连阿米巴经营模式依然是矩阵型结构，它们都是矩阵型结构，而且是事业部（群）矩阵型结构。
3 领导管理体制
美军从2003年开始推行PPBE为核心的领导管理体制，除了有效实现国防部（决策权）、军方（执行权）和国会（监督权）之间的权力平衡外，将美军改为两条核心业务流程：一条军政（养兵）流程，一条军令（用兵）流程，两条流程相互制衡，互为补充。
两条流程功能边界非常清晰，一条是“行政指挥链”或“军政管理流程”，以“总统和国防部长——军种部长（军种参谋长）——军种部队”为基本主线，主要负责进行组织管理、军种训练和后勤保障等。
另一条是“作战指挥链”或是“军令管理流程”，以“总统和国防部长（通过参联会主席）——联合作战司令部——作战部队”为基本链条，负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合军事训练与演习等。
传统的军队是既“养兵”又“用兵”，两个流程重叠在一起，这种模式适合大规模、集团化作战，但层层传递容易降低运行效率。军政流程与军令流程分离提高了军队组织的灵活性及一线作战反应能力，更适合现代战争。
美军军事变革的根本是：将军政和军令分开，将养兵和用兵分开，缩小基本作战单元，实现决策重心的下沉。美军的变革主要基于在阿富汗等战场的经验，这些战场的敌人不同于以往，类似游击队，高度机动，且随时聚散。如果按照以往的决策链条，往往会贻误战机。
任正非强调华为要向美军学习，其本质就是在市场瞬息万变的情况下，企业原有的决策链条太长，自上而下的资源分配往往导致资源的错配，所以要将华为的大公司做小，更多的授权给一线基层决策者，同时，按照一线的实际需要来调配资源。
用兵和养兵分开被华为植入了自己的管理中，2014年，华为围绕“共同为客户创造价值”的思路，在重新定义三会治理结构的基础上，将业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。
集团职能平台即相当于美军的“军政”模块，是聚焦业务的支撑、服务平台，向前方提供及时准确有效的服务，运营商、企业、消费三大BG组织，即相当于美军的“军令”模块，区分不同客户群针对其不同的商业规律和经营特点指挥作战。
4 军队中的管理理念
1、复盘——美军的AAR
在美军海地维和行动中，有次一支小分队接到任务：周三早上6点出发，把100名士兵运送到海滩地区执行任务，同时顺路把10名村民（含2名产妇）护送到安全地带，周五下午6点，小分队全员需准时返回营地。
小分队最终把所有人员都安全送达，但是周五晚上8点才返回营地，行动结束后，这个小分队迅速聚集到了一起，对这次活动进行反思回顾。
1、回顾目标：当初的目的或期望是什么；
2、评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足；
3、分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；
4、总结经验：需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，需要叫停哪些项目。
此后，这种AAR（After Action Review）变成了执行任务的标准任务程序。再高明的指挥员也做不到每战必胜，失败了就要复盘，胜利了也要复盘，防微杜渐，以大数据工具为导向，做到固定时间段的复盘，才能让团队持续保持活力。
伊拉克战争期间，美军战地伤员死亡率大大下降就是利用大数据复盘的结果：大数据发现很多战士的死亡原因都是失血过多，调查后发现主要伤亡都是伊拉克游击队土制炸弹的结果，这些土质炸弹爆炸效率不高，但是炸弹里面塞满了铁钉，铁珠等容易容易造成伤员流血的破片，那么解决的方案就是在急救包里多放绷带与止血带，这样就使美军伤员的死亡率大大降低。
柳传志是在2001年第一次在联想内部提出了复盘的说法，并开始言传身教，在公司内部进行推广，后来复盘在联想逐渐演变成重要的方法论之一。
在联想，“复盘”是企业文化中的重要方法论之一，是指工作做完了再回顾一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，便于改进，不断深化认识和总结规律。这种工作方法从柳传志时代一直延续至今，已经成为联想内部的一个标志性方法。
联想有不同类型的复盘，大有战略复盘，中有项目级的复盘，小有活动级的复盘。
联想的复盘把四个步骤拆成了具体的八个流程：
1、回顾目标：就是回顾复盘事件的目标。
2、结果对比：结果与目标的对比，有四种可能产生的情况:
结果和目标一致，完成所设目标；
结果超越目标，完成情况比预期还更好；
结果不如目标，完成情况比预期要差；
在做事的过程中新添加了预期没有的项目。
结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。
3、叙述过程： 过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息层面。
4、自我剖析 ：自我剖析的时候，要客观，要能够对自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因为自己掌控的部门出了问题，还是别的部分出了问题。
5、众人设问：通过众人的视角来设问，这样可以突破个人见识的局限。设问要探索多种可能性以及其边界。
6、总结规律 ：时间是检验规律正确与否的唯一标准。复盘得出的结论是否可靠，一般来说可以通过3个原则来评判：
论落脚点是否发生在偶然事件上？复盘结论是指向人还是指向事？是否是经过交叉验证得出的结论？
7、案例佐证 ：自我剖析，就是自己对做过的事情进行反省和思考。自我剖析是一个自我成长的机会。
8、复盘归档：经过上述七步复盘得出的结论，就具有较高的可信度了。这些就是得到了认可和值得传播的观念和规律。有必要进行复盘和归档， 将这些认识知识化，方便传播和查阅。好的经验心得可以让人少走弯路，工作更顺畅。
2、缩小作战单位的三人小组——华为“班长的战争”
以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才能开炮，现在系统的力量超强，前端功能全面，授权明确——前线3人一小组，包括一名信息专家，一名火力弹药专家，一名战斗专家。
信息情报专家主要负责搜集敌方信息、天气信息、地形信息等。信息专家把信息传递给爆破专家，爆破专家计算到底从哪儿打好，从空中打，从海上打，还是从地面上进攻，哪个最经济，哪个效果最好，用多少炸弹，以实现精确打击。战斗专家才拿着枪打仗，保护信息专家和爆破专家，这就是现代战役——三个人一个组，一个负责搜集目标，一个是狙击手，一个负责战略撤退。
任正非大力提倡向美军学习，将华为从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是所谓班长的战争。
缩小作战单元，提升一线的综合作战能力，总部变成资源配置和支援的平台，由“功能为中心”向“项目为中心”转变，这是华为组织变革的一个趋势。
而华为，也想通过项目型组织的建立，构建像美军一样的团队集成能力和一线的快速作战能力。
3、“让听得见炮火的人来决策”
在伊拉克战争之后，美军做的一个最重要的变化是各军种全部平台化成为支持部门，同时做到了高度的信息化，所以美军的目标真的是一个前线的连长，能指挥的炮火是整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。
让听得见炮火的士兵做决策其实有两个前提条件：一是中后台要变成一个协同网络，这样的话他才能调动相应的资源。二是士兵有足够的判断。
实际上这个士兵必须有足够的判断力，我们把决策的权利直接从一个所谓战区司令下降到了一线的士兵，他其实是一个有非常强大的综合技能的高端人才，他才能调动后端的炮火。
美军班长的战争最显著的一个特点就是，根据军事目标的要求，从军政流程中获得所需要的最佳成员，即时组建为作战团队，作战任务结束后团队有可能解散，成员回归军政流程。这种团队集成的做法，可以快速形成作战单元，且可大可小。
缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，总部变成资源配置和支援的平台，由“功能为中心”向“项目为中心”转变，这是华为组织变革的一个趋势。
华为北非地区部“铁三角”（即客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组）的成功实践，任正非提出了“让听得见炮声的人呼唤炮火”的理念，将权力授权给一线。同时，后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
京东曾经提出过“授权、赋能、激活”的组织管控方式，主动下放经营权力，将经营权利做了两层下移，总部对BG授权，BG对BU授权，授予一线管理者更多参与决策的权力，实现决策的决断，促进效益提升。
责任编辑：wangsy
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