第二步：职位评价
职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？
主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法
职位评价的结果是决定职位的等级
方法一：排列法
将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中；
具体步骤：
第一步：决定要评价的职位；
第二步：进行工作分析和职位描述；
第三步：选择评价者；
第四步：阐释职位的贡献和价值；
第五步：按照配对比较或者高低方式评价；
第六步：合并排列结果

排列法举例

 

方法二：等级分类法的步骤
决定评价的职位和单元；
执行工作分析和职位描述；
选择评价者；
阐释职位类别；
识别和确定同类职位中的标杆性职位；
将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级
形成职位等级表
等级分类法举例
等级分类法的分类标准
职位类型、责任的复杂性；
履行职位职责所必须的能力或经验；

职位工作的环境；

 

方法三：基点法的步骤
决定评价的职位和单元；
进行工作分析和职位说明；
选择可补偿性因素；
决定各个因素的权数；
准备评价手册；
识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）；
应用到其余职位
基点法举例（1）—因素的确定
基点法举例（2）—权数与评价
使用基点法的注意事项
选择合理的评价因素；
全面分析因素指标；
对指标的评价标准进行准确解释；

选择恰当的权数

 

方法四：因素比较法的步骤
决定评价的职位和单元；
进行工作分析和职位说明；
选择可以进行比较的关键职位；
调查关键职位的工资率；
按照比较因素对每个职位的工资率进行分解；
将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准
因素比较法举例
使用因素比较方法时值得思考的问题
如何选择恰当的关键职位；
如何准确了解工资率；
如何按照因素对工资率进行分解；
在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异
第三步：工资调查
工资调查的目的：
1、为制订薪酬政策提供依据；
2、确定合理的工资水平；
3、回答员工、管理者以及相关方的问题；
4、保证信息的连续性
调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平；
调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息；
工资调查的主要方式
电话调查
问卷调查
工资调查的困难
工资数据保密；
职位名称和内涵不统一；
工资结构不同；
（二）、以能力为基础的工资制度
什么是以能力为基础的工资制度
基础：员工个人的技能分析或能力分析
评价依据：个人技能或能力
薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平
作用：鼓励员工创新和学习
以技能为基础的工资制度
通常适用于蓝领工人；
有利于人员流动、增强内部公平性；
技能分析纬度通常有技能的深度和广度；
个案：以技能为基础的工资制度的应用
四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装；
生产团队/一种职位；
每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任；
任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪；
公司进行培训、发证书；
整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。
应用以技能为基础的工资制度的注意事项
通常采取团队工作模式；
技能等级的划分要明确；
技能等级的评价过程要透明和公正；
各个等级之间的工资差异要能为员工接受；
什么是以能力为基础的工资制度
就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬；
是一种有争议的工资制度；

有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资（基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度；

 

个案：以能力为基础的工资制度的应用
一家效益不好的医药公司
取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；
决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准；
将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段；
对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度；
按照发展阶段确定工资幅度；
工资提升取决于每年一次的能力测评；
应用以能力为基础的工资制度的注意事项
结合公司实际决定应用方式；
恰当决定公司所倡导的能力因素；
如何科学地建立能力标准和评价能力状况；
如何决定不同能力层次的工资标准。

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