企业改革之——改革改什么？
2019-06-15 10:51:42 来源:世界经理人 作者:未知 浏览46次
企业里的人，不难发现：只要领导开会，十有**会提到改革。但是改来改去，最终发现仍然是原来的样子。貌似根本没有改。这一则是前面我们描述的：企业管理者对于改革的目标和深度，可能跟观察者的理解有 出入。另外一方面也可能是企业领导者对于改革的战略目标描述不够清晰，改革深度不够等原因所导致的。接下来，我们讨论讨论企业改革都包括哪些内容，搞清楚了改革都需要改哪些内容，如果您是改革的参与者的话，您就不难分清楚您企业到底有没有改革，以及改了哪些东西。
一、微改。其实是一种力度不大的改革，或者叫维新。简单来说，公司发布了一则通知，规定：上班时间不准吃零食！并且大家都遵守执行起来了，不吃零食了。这就是改革。所以说，公司的任何一项关于工作方面需要集体（不一定非得全体）注意的《通知》或者《公告》，都有可能是改革，只是内容上比较局部而已。
外部通知，以及放假、处罚通告之类的，不计在内。
二、小改。比微改稍微大一点的改革，是小改。小改在企业里较为常见，就是：职责的变化。不管是某个部门的地职责改变，还是某个关键岗位的职责改变。都会引起相关联一些部门或者职位的工作作出调整，而这样的影响，不会太大。一般几个工作日就可以过去。当然，这其中的某个职位（或是部门）的新增或者取消，则是组织架构的调整了，属于大改了。
三、局部改。相对于微改来说，这一类力度要大些。这类的改革就是公司里的制度（流程）有了新增、修改或者废除等。尤其是当一下子连续新增或者修改几份制度（流程）的时候，往往会引起很多的工作权限以及流程上的变化，例如审批。这样的改革，即使有时候是针对全员的制度，也仍然是属于比较局部的。所以，我们叫它作局部改。别看局部，也算是改革。
局部改革的时候，稍微不注意，则有可能引起企业文化的摇晃。而这种摇晃，并不是改变企业文化，只是会给员工的潜意识里形成一种对于文化理解的一种冲击。这，是很多人力资源工作者，或者改革发起者在改革中容易产生的盲区。
个别几个方面的制度改变，会引起全员的剧烈反应，甚至是动荡。这几个方面制度来说，不是局部改，而是大改，或者是深度改。这几个方面的制度是： 一个是薪酬方面的制度（含绩效考核体系），一个是企业文化相关内容的文件。
四、大改。或者叫利益改。前面说到，一个企业的薪酬体系发生改变，或者仅仅是绩效考核体系发生改变，都会引起全员的反应，甚至是员工的动荡。是需要专业化、全面的、慎重地去进行研究后才能进行的改革。说“人为财死”过于严重，但是往往就是因为薪酬或者绩效里面的微小调整而改变了员工工作的积极性！这是非常关键的一点，可以说是一个企业的人力资源管理或者是整个整个企业运营管理的关键所在。
为什么？因为我们都说，薪酬也好，绩效也好，是为了激励员工努力工作啊。但是试问，有几个公司的薪酬和绩效，真正做到正能量刺激了呢？很少很少。这也是我们很多企业之所以天天研究天天学习天天看人家华为、阿里等等大咖也没有学会人家一点点的真正原因啊。
五、整体改。组织架构是一个公司里最能体现权力分布的一份文件。任何一次架构的调整，都会引起全员的工作流产生变化，或者说是心里反映会受到影响。因为组织架构一调整，相应的职责权限都会改变，利益归属也会随之改变。而这些改变，将直接作用于管理效益。所以说，组织架构的调整，非常的关键。影响比较全面。而作为任何一家公司来说，组织架构不明确，或者是今天这样明天那样，甚至人力资源部门都不清楚到底手中的几份组织架构那份是现行有效的的，那只能说，这个公司的管理，很是问题了。
所以说，建议人力资源部门尤其是人力资源负责人，不要轻易去改变一间公司的组织架构。更不要一上任，首先调整架构，那会引起比较大的影响的。因为这是大改。
六、核心改。或者叫“推倒重来”。前几年，经常在企业听到说是改革改革，偶尔还会听到另外一个术语，叫“二次创业”。前几年也听说过海尔的张瑞敏先生，在海尔提出一个“推倒重来”的概念。虽然非常佩服张先生改革的魄力与勇气。但是我认为，海尔的“推倒重来”也只是玩一个概念而已，根本不是核心改。为什么我敢这么说？因为一个企业，最核心的企业文化，你没有推倒，谈何重来呢？
中国有没有核心改？有。而且很多。前面几年的“国企私有化”，其实都是真正的“推倒重来”，都是核心改。为什么？因为首先是企业文化变了。文化一变，下面的流程、制度都随之改变了。海尔的“小微化”，倒也是核心改的典型。
很多年前听说过一个管理故事，关于企业文化或者说是执行力的。说是天津的一家工厂由于经营不善，连年亏损之后，整体卖给了日本的一个财团。结果是日本的管理者团队进来公司，研究了企业原本的规章制度之后，并没有作出任何的改革，只是会议通知下去：把原本的规章制度严格执行起来。后来说是没多少时间，这家工厂竟然扭亏为盈了。
且先不去研究日本管理团队来了之后，他们的市场环境的改变。就企业人的一个普遍认知就是：管理风格换了，企业文化也随之改变了。这个很好例证的就是：前几年的国企私有化，姓“国”的时候，都经营不善，到了私人手里，都有好转，甚至很赚钱了。原因就是：核心改。
最后说回本文标题。企业的改革，最终是改什么？其实我上面说的，差不多都是废话。企业的改革，从另外一个角度来说。就是改两个方面：一是改人；二是改利益。改人是改变人，让你相信，我能带你赚钱，让你成长；改利益，则更是简单，我直接能让你比前面赚得更多。
也正是因为这两方面，尤其是这两方面纠缠在一起相互缠绕的时候，我们会觉得：改革，很难！其实你真正了解了的时候，你会发现：不难！
一、微改。其实是一种力度不大的改革，或者叫维新。简单来说，公司发布了一则通知，规定：上班时间不准吃零食！并且大家都遵守执行起来了，不吃零食了。这就是改革。所以说，公司的任何一项关于工作方面需要集体（不一定非得全体）注意的《通知》或者《公告》，都有可能是改革，只是内容上比较局部而已。
外部通知，以及放假、处罚通告之类的，不计在内。
二、小改。比微改稍微大一点的改革，是小改。小改在企业里较为常见，就是：职责的变化。不管是某个部门的地职责改变，还是某个关键岗位的职责改变。都会引起相关联一些部门或者职位的工作作出调整，而这样的影响，不会太大。一般几个工作日就可以过去。当然，这其中的某个职位（或是部门）的新增或者取消，则是组织架构的调整了，属于大改了。
三、局部改。相对于微改来说，这一类力度要大些。这类的改革就是公司里的制度（流程）有了新增、修改或者废除等。尤其是当一下子连续新增或者修改几份制度（流程）的时候，往往会引起很多的工作权限以及流程上的变化，例如审批。这样的改革，即使有时候是针对全员的制度，也仍然是属于比较局部的。所以，我们叫它作局部改。别看局部，也算是改革。
局部改革的时候，稍微不注意，则有可能引起企业文化的摇晃。而这种摇晃，并不是改变企业文化，只是会给员工的潜意识里形成一种对于文化理解的一种冲击。这，是很多人力资源工作者，或者改革发起者在改革中容易产生的盲区。
个别几个方面的制度改变，会引起全员的剧烈反应，甚至是动荡。这几个方面制度来说，不是局部改，而是大改，或者是深度改。这几个方面的制度是： 一个是薪酬方面的制度（含绩效考核体系），一个是企业文化相关内容的文件。
四、大改。或者叫利益改。前面说到，一个企业的薪酬体系发生改变，或者仅仅是绩效考核体系发生改变，都会引起全员的反应，甚至是员工的动荡。是需要专业化、全面的、慎重地去进行研究后才能进行的改革。说“人为财死”过于严重，但是往往就是因为薪酬或者绩效里面的微小调整而改变了员工工作的积极性！这是非常关键的一点，可以说是一个企业的人力资源管理或者是整个整个企业运营管理的关键所在。
为什么？因为我们都说，薪酬也好，绩效也好，是为了激励员工努力工作啊。但是试问，有几个公司的薪酬和绩效，真正做到正能量刺激了呢？很少很少。这也是我们很多企业之所以天天研究天天学习天天看人家华为、阿里等等大咖也没有学会人家一点点的真正原因啊。
五、整体改。组织架构是一个公司里最能体现权力分布的一份文件。任何一次架构的调整，都会引起全员的工作流产生变化，或者说是心里反映会受到影响。因为组织架构一调整，相应的职责权限都会改变，利益归属也会随之改变。而这些改变，将直接作用于管理效益。所以说，组织架构的调整，非常的关键。影响比较全面。而作为任何一家公司来说，组织架构不明确，或者是今天这样明天那样，甚至人力资源部门都不清楚到底手中的几份组织架构那份是现行有效的的，那只能说，这个公司的管理，很是问题了。
所以说，建议人力资源部门尤其是人力资源负责人，不要轻易去改变一间公司的组织架构。更不要一上任，首先调整架构，那会引起比较大的影响的。因为这是大改。
六、核心改。或者叫“推倒重来”。前几年，经常在企业听到说是改革改革，偶尔还会听到另外一个术语，叫“二次创业”。前几年也听说过海尔的张瑞敏先生，在海尔提出一个“推倒重来”的概念。虽然非常佩服张先生改革的魄力与勇气。但是我认为，海尔的“推倒重来”也只是玩一个概念而已，根本不是核心改。为什么我敢这么说？因为一个企业，最核心的企业文化，你没有推倒，谈何重来呢？
中国有没有核心改？有。而且很多。前面几年的“国企私有化”，其实都是真正的“推倒重来”，都是核心改。为什么？因为首先是企业文化变了。文化一变，下面的流程、制度都随之改变了。海尔的“小微化”，倒也是核心改的典型。
很多年前听说过一个管理故事，关于企业文化或者说是执行力的。说是天津的一家工厂由于经营不善，连年亏损之后，整体卖给了日本的一个财团。结果是日本的管理者团队进来公司，研究了企业原本的规章制度之后，并没有作出任何的改革，只是会议通知下去：把原本的规章制度严格执行起来。后来说是没多少时间，这家工厂竟然扭亏为盈了。
且先不去研究日本管理团队来了之后，他们的市场环境的改变。就企业人的一个普遍认知就是：管理风格换了，企业文化也随之改变了。这个很好例证的就是：前几年的国企私有化，姓“国”的时候，都经营不善，到了私人手里，都有好转，甚至很赚钱了。原因就是：核心改。
最后说回本文标题。企业的改革，最终是改什么？其实我上面说的，差不多都是废话。企业的改革，从另外一个角度来说。就是改两个方面：一是改人；二是改利益。改人是改变人，让你相信，我能带你赚钱，让你成长；改利益，则更是简单，我直接能让你比前面赚得更多。
也正是因为这两方面，尤其是这两方面纠缠在一起相互缠绕的时候，我们会觉得：改革，很难！其实你真正了解了的时候，你会发现：不难！
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