绩效考核不是单纯评分，考核的是绩效
2018-07-31 14:47:48 来源:中人网 作者:未知 浏览46次
在有些人的眼中，一直认为绩效考核就是在考核期末由上级给下属评个考核分数，然后将这个分数作为员工绩效工资或奖金的核算依据”，而有些考评者在考评员工绩效的时候，首先想到的也往往是该给员工打多少分，而不是关注员工的实际绩效，这是人们对考核管理的一大认识误区，没有认识到“绩效考核考的是绩效，而不是评分”。
设计者的认识误区——考评体系的设计导向就是关注“评分”，而不是关注”绩效”
泽亚咨询曾见过这样一家公司，他们对员工采用了“关键任务”考评方法，在考核表中详细规定了考核项目名称、行动计划以及输出结果，还设定了工作任务的实际完成结果描述(如时间、质量等)，指标的绩效得分是由直接上级和间接上级评分后按照6:4的比例综合计算得出。乍一看来，这个考核方法设计的还是很不错，然而实际的实施效果却不尽如人意。例如某项关键任务，指标的满分(标准分)设定为20分，在实际考核评分的时候，领导对这项任务可能会评20分，也可能评18分，还可能评15分，甚至可能会评10分，不同的领导会有不同的评分。
于是，问题就来了。领导评20分或者18分，是代表这项工作完成的比较好吗?领导比较满意吗?那领导评17分、13分，或者评10分、8分，那又代表什么意义呢?是代表这项工作完成的一般、合格、良好还是优秀呢?员工很难判断，让员工无法确认自己的这项工作到底完成了什么程度，也无法获悉领导对这项工作任务的目标和期望，也无法知道领导对这项工作的完成结果是否满意。最后，员工只能通过领导的评分来隐约地感知领导的满意度，而这种感知却无形中将员工的注意力关注在绩效的评分上或者说是领导评分高低的偏好上，而不是关注在这项工作任务本身的完成过程、结果及改进上。久而久之，员工自然就会认为绩效考核就是考核自己与领导的关系，与领导关系好考核分数自然就高，关系不好分数自然就低。
因此，出现“有些员工认为绩效考核就是一种形式主义”和“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”等观点也就不足为奇了。说到底，这其实就是很多公司的绩效考核体系设计者一直以来都没有意识到的一大误区，就是绩效考评体系设计者所设计的考评体系的导向本身就是为了考核“评分”，而不是为了提升“绩效”，忽视了绩效评分规划和绩效评价等级的设计。从而给管理者/考评者传递了一种错误的考评导向——绩效考评关注的是考核“评分”，而不是关注“绩效”本身。
问题解决之道——体系需要科学的设计，考评需要正确的态度
对于定性指标的考评方式，不仅要科学地设计出“以绩效而不是以分数为导向”的考评方法，而且还需要考评者具备正确的绩效考核意识和态度。
一方面，在设计定性指标(如关键任务/行为态度/能力素质等)的考评方法时，首先要对考评指标进行界定和描述，明确定义绩效指标的具体内容;其次，界定绩效指标的目标和结果要求以及绩效评分的标准和规则。
这样做的好处是，员工可以通过领导评出的指标评价等级或者评分所对应的指标评价等级，来获悉该项指标的目标完成程度以及上级领导对该项指标绩效的满意程度，是优秀、良好，还是合格或一般，可以让员工能够准确地得到准确的绩效结果和反馈，避免让员工刻意去感知、领悟或是猜测领导的意图和真实想法，从而使员工能够将个人精力和注意力转移到工作绩效本身的改进和提升上，而不是关注绩效评分上。
不过需要注意的是，指标绩效评价等级的数量和分数标准，应当与员工最终绩效等级的数量和分数标准保持一致，否则可能会导致考评出来的绩效结果与员工的实际绩效出现偏差;最后，对所有管理者/考评者制定统一的考评管理规定，要求管理者/考评者在日常工作中要及时记录和采集员工的日常行为表现和关键事件，考评时必须以日常关键事件/行为记录材料为评分依据，并严格对照指标的定义和评价标准进行考核评分，同时对于不按规定考评的管理者/考评者采取相应的监察和处罚措施。
另一方面，作为绩效管理的考评者，对于员工的绩效考核首要关注的是绩效本身(工作行为和结果)，而不是关注该打多少分。只要能够考评出员工的工作行为和结果，能够衡量出员工的绩效是否达到了设定的绩效目标或者达到多少程度的绩效目标，其实就已经达到了绩效考评的目的，至于评不评分其实并没那么重要。只有考评者具备了这些绩效考核意识和态度，绩效考核的结果才会真实有效，绩效管理也才能够真正地发挥出应有的激励效果。
设计者的认识误区——考评体系的设计导向就是关注“评分”，而不是关注”绩效”
泽亚咨询曾见过这样一家公司，他们对员工采用了“关键任务”考评方法，在考核表中详细规定了考核项目名称、行动计划以及输出结果，还设定了工作任务的实际完成结果描述(如时间、质量等)，指标的绩效得分是由直接上级和间接上级评分后按照6:4的比例综合计算得出。乍一看来，这个考核方法设计的还是很不错，然而实际的实施效果却不尽如人意。例如某项关键任务，指标的满分(标准分)设定为20分，在实际考核评分的时候，领导对这项任务可能会评20分，也可能评18分，还可能评15分，甚至可能会评10分，不同的领导会有不同的评分。
于是，问题就来了。领导评20分或者18分，是代表这项工作完成的比较好吗?领导比较满意吗?那领导评17分、13分，或者评10分、8分，那又代表什么意义呢?是代表这项工作完成的一般、合格、良好还是优秀呢?员工很难判断，让员工无法确认自己的这项工作到底完成了什么程度，也无法获悉领导对这项工作任务的目标和期望，也无法知道领导对这项工作的完成结果是否满意。最后，员工只能通过领导的评分来隐约地感知领导的满意度，而这种感知却无形中将员工的注意力关注在绩效的评分上或者说是领导评分高低的偏好上，而不是关注在这项工作任务本身的完成过程、结果及改进上。久而久之，员工自然就会认为绩效考核就是考核自己与领导的关系，与领导关系好考核分数自然就高，关系不好分数自然就低。
因此，出现“有些员工认为绩效考核就是一种形式主义”和“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”等观点也就不足为奇了。说到底，这其实就是很多公司的绩效考核体系设计者一直以来都没有意识到的一大误区，就是绩效考评体系设计者所设计的考评体系的导向本身就是为了考核“评分”，而不是为了提升“绩效”，忽视了绩效评分规划和绩效评价等级的设计。从而给管理者/考评者传递了一种错误的考评导向——绩效考评关注的是考核“评分”，而不是关注“绩效”本身。
问题解决之道——体系需要科学的设计，考评需要正确的态度
对于定性指标的考评方式，不仅要科学地设计出“以绩效而不是以分数为导向”的考评方法，而且还需要考评者具备正确的绩效考核意识和态度。
一方面，在设计定性指标(如关键任务/行为态度/能力素质等)的考评方法时，首先要对考评指标进行界定和描述，明确定义绩效指标的具体内容;其次，界定绩效指标的目标和结果要求以及绩效评分的标准和规则。
这样做的好处是，员工可以通过领导评出的指标评价等级或者评分所对应的指标评价等级，来获悉该项指标的目标完成程度以及上级领导对该项指标绩效的满意程度，是优秀、良好，还是合格或一般，可以让员工能够准确地得到准确的绩效结果和反馈，避免让员工刻意去感知、领悟或是猜测领导的意图和真实想法，从而使员工能够将个人精力和注意力转移到工作绩效本身的改进和提升上，而不是关注绩效评分上。
不过需要注意的是，指标绩效评价等级的数量和分数标准，应当与员工最终绩效等级的数量和分数标准保持一致，否则可能会导致考评出来的绩效结果与员工的实际绩效出现偏差;最后，对所有管理者/考评者制定统一的考评管理规定，要求管理者/考评者在日常工作中要及时记录和采集员工的日常行为表现和关键事件，考评时必须以日常关键事件/行为记录材料为评分依据，并严格对照指标的定义和评价标准进行考核评分，同时对于不按规定考评的管理者/考评者采取相应的监察和处罚措施。
另一方面，作为绩效管理的考评者，对于员工的绩效考核首要关注的是绩效本身(工作行为和结果)，而不是关注该打多少分。只要能够考评出员工的工作行为和结果，能够衡量出员工的绩效是否达到了设定的绩效目标或者达到多少程度的绩效目标，其实就已经达到了绩效考评的目的，至于评不评分其实并没那么重要。只有考评者具备了这些绩效考核意识和态度，绩效考核的结果才会真实有效，绩效管理也才能够真正地发挥出应有的激励效果。
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