我们为什么学不来丰田、门子？
2018-05-26 09:20:35 来源:企业管理杂志 作者:周洪涛 浏览46次
它们的核心竞争力在血液中，在行为中，在习惯中。
我国企业见什么新潮，就一哄而上，参观，交流，引进……就拿最近工业4.0热来说吧，国内企业不甘示弱，像朝圣者一样潮水般涌向丰田、西门子等未来的工业4.0标杆工厂去观摩。
参观学习没有错，笔者只想泼一点冷水，幻想一夜取得真经跑步进入工业4.0的人要清醒清醒。想起二三十年前全世界学习丰田精益生产，一样的情景，一样的狂热，但事实证明成功者寥寥，这是为什么呢？
误区一
企业一把手不参与、不指导
很多董事长、总经理作为企业一把手，将引进丰田精益生产方式看作一个项目或一个活动，安排企业副手甚至中层干部去学习，期望能够学成归来，在自己企业依葫芦画瓢照搬实施即可。
先不论学习者水平和理解力如何，取经归来，企业一把手也不与之细细沟通、交流、消化，自认为精益生产不就是属于生产方式范畴的变革嘛！好的情况下，一把手会安排生产分管领导推进精益生产，一般的情形，那就让学习归来的人甚至是公司中层自己在职权范围内行事，既不倡导也不反对。
所以，企业学习推进精益生产的结果不是小打小闹，就是无疾而终，注定失败。失败不可怕，问题是不知道为什么失败更可怕，而且还冠以中国国情不适合云云，这更是误导了后来者。
无论丰田精益生产还是工业4.0，它是一个体系，涉及企业整体组织文化的变革，如果掌管企业人力资源、财力资源、考核资源的企业一把手不能身先士卒，亲自学习和实践，就不可能有效地争取、动员和带领那些中层经理和基层主管们朝着期望的行为模式转变。
要知道，组织文化变革，企业高层管理人员是无法假手他人的。在政府、企业的工作报告中谈及关于未来的部署，通常第一条就是“领导重视”，这真不是一句空话。
误区二
把别人的工具方法、流程表单当真经
能到丰田或西门子工厂亲身体验的人十分幸运，那么去了之后能学到什么呢？
▌精益生产的初级学习者应该能够满载而归，观摩学习到生产现场那些独具匠心的工装夹具、看板上的流程表单、现场6S标记标识和区域布局等；
▌精益生产的中级学习者也应该能够学到一些东西，如工艺布局和产品组布局的差别、如何进行拉动生产和看板运作、生产节拍如何设置、“水蜘蛛”物料配送机制等；
▌精益生产的资深者，去开开眼界可以，试图学到丰田、西门子的看家本领，那是绝对不可能的。
我们学不到这些企业存在于“空气中”的东西！
你知道它们的产品标准化和模块化是怎么做出来的吗？你知道它们的供应链是如何管理的吗？你知道它们MES系统中的逻辑是怎么设定的吗？你知道它们产销计划是怎么制订的吗？你知道它们TPM和换模是如何操作的吗？你知道它们公司的领导力和企业文化是如何贯彻的吗？
……
这些才是丰田精益生产的真经。
误区三
管理思想和行为模式照旧
丰田生产方式看起来就像是一些理应容易掌握的经营活动工具和原则的简单集合，但是学习丰田20年、30年之后，除了丰田依然基业长青，我们还没有发现世界上任何一个公司能够像丰田汽车那样——系统、高效和持续地提升质量和成本优势，这其中魔力何在？
1999年，哈佛商学院的史蒂文·斯皮尔在他的博士论文中总结了以下结论：丰田的傲人业绩不是源于之前看到的精益工具和方法，而是源于丰田的行为习惯——通过不断地做试验而持续改进，事实上那些工具和方法是这些行为习惯的产物。
的确，很多人将丰田生产方式看作“看板”“安灯”或6S之类的工具和方法，并据此在自己的公司进行实践，但没有取得持续的理想效果。
实际上我们所学习的精益工具是建立在丰田不可见的管理思想和行为模式上的，没有理解丰田背后潜在的逻辑，简单复制丰田的方法可能并不起作用，更不能产生持续改进的效果。
丰田公司每一位员工既是教练也是学员，在公司里几十年如一日地教授和训练自主改善流程的能力，他们关注流程而不是结果，认为正确的流程方能产生好的结果，而好的结果却不一定能够持续，很多带有偶然性。
所以丰田的理念是通过改善和自我进化，形成一种制造好产品的生产方式，实现企业的永续经营。这恰恰是我们学习丰田生产方式的关键所在。
误区四
不能长期坚持推动变革
不少企业领导更换频繁，任期长则2——3年，短则数月，造成新官上任三把火，新官不理旧账，企业理念频频变换，员工没有方向感，长此以往使企业元气大伤。
一项制度可以废止，一个流程可以删减，但精益生产这个需要几十年如一日不懈进行的组织文化变革怎能经得起折腾？一项改革本来就有反对者和观望者，工作推进开始后再下马甚至比一直未开展的危害还要大，这将严重打击改革者的积极性，挫伤改革热情，以后冷饭再炒难矣。
丰田从1937年成立伊始，不管是创始人丰田佐吉，还是继任者丰田喜一郎和现在的社长丰田章男，在长达80年的时间内甚至今后也极有可能，所有领导者共同秉持：
管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜；坚持只有正确的流程方能产生优异的成果，即流程导向而非结果导向；坚持持续解决根本问题的能力是企业不断学习的动力；坚持把员工培养成为领导者，使他们能够教导其他员工。
一句话，就是建设让每一位员工用自己的头脑去思考、实践的体系。
为什么丰田、西门子不担心我们偷师成功？它们有什么底气不怕？因为它们的核心竞争力在血液中，在行为中，在习惯中。我们不要羡慕别人高大上的设备和系统，更要重视它们存在于“空气中” 的工作，俗话说台上一分钟（可见），台下十年功（空气中）。
最后还要提醒一句，学习还是必须要学习，不能一遇到困难就退缩或给自己找借口，切不能走入另一个极端：不学习不进步，否定一切，以我为尊，做管理的井底之蛙。推进企业精益管理变革，需要一代或数代企业一把手带领大家长期坚持不懈地摸索、实践。
我国企业见什么新潮，就一哄而上，参观，交流，引进……就拿最近工业4.0热来说吧，国内企业不甘示弱，像朝圣者一样潮水般涌向丰田、西门子等未来的工业4.0标杆工厂去观摩。
参观学习没有错，笔者只想泼一点冷水，幻想一夜取得真经跑步进入工业4.0的人要清醒清醒。想起二三十年前全世界学习丰田精益生产，一样的情景，一样的狂热，但事实证明成功者寥寥，这是为什么呢？
误区一
企业一把手不参与、不指导
很多董事长、总经理作为企业一把手，将引进丰田精益生产方式看作一个项目或一个活动，安排企业副手甚至中层干部去学习，期望能够学成归来，在自己企业依葫芦画瓢照搬实施即可。
先不论学习者水平和理解力如何，取经归来，企业一把手也不与之细细沟通、交流、消化，自认为精益生产不就是属于生产方式范畴的变革嘛！好的情况下，一把手会安排生产分管领导推进精益生产，一般的情形，那就让学习归来的人甚至是公司中层自己在职权范围内行事，既不倡导也不反对。
所以，企业学习推进精益生产的结果不是小打小闹，就是无疾而终，注定失败。失败不可怕，问题是不知道为什么失败更可怕，而且还冠以中国国情不适合云云，这更是误导了后来者。
无论丰田精益生产还是工业4.0，它是一个体系，涉及企业整体组织文化的变革，如果掌管企业人力资源、财力资源、考核资源的企业一把手不能身先士卒，亲自学习和实践，就不可能有效地争取、动员和带领那些中层经理和基层主管们朝着期望的行为模式转变。
要知道，组织文化变革，企业高层管理人员是无法假手他人的。在政府、企业的工作报告中谈及关于未来的部署，通常第一条就是“领导重视”，这真不是一句空话。
误区二
把别人的工具方法、流程表单当真经
能到丰田或西门子工厂亲身体验的人十分幸运，那么去了之后能学到什么呢？
▌精益生产的初级学习者应该能够满载而归，观摩学习到生产现场那些独具匠心的工装夹具、看板上的流程表单、现场6S标记标识和区域布局等；
▌精益生产的中级学习者也应该能够学到一些东西，如工艺布局和产品组布局的差别、如何进行拉动生产和看板运作、生产节拍如何设置、“水蜘蛛”物料配送机制等；
▌精益生产的资深者，去开开眼界可以，试图学到丰田、西门子的看家本领，那是绝对不可能的。
我们学不到这些企业存在于“空气中”的东西！
你知道它们的产品标准化和模块化是怎么做出来的吗？你知道它们的供应链是如何管理的吗？你知道它们MES系统中的逻辑是怎么设定的吗？你知道它们产销计划是怎么制订的吗？你知道它们TPM和换模是如何操作的吗？你知道它们公司的领导力和企业文化是如何贯彻的吗？
……
这些才是丰田精益生产的真经。
误区三
管理思想和行为模式照旧
丰田生产方式看起来就像是一些理应容易掌握的经营活动工具和原则的简单集合，但是学习丰田20年、30年之后，除了丰田依然基业长青，我们还没有发现世界上任何一个公司能够像丰田汽车那样——系统、高效和持续地提升质量和成本优势，这其中魔力何在？
1999年，哈佛商学院的史蒂文·斯皮尔在他的博士论文中总结了以下结论：丰田的傲人业绩不是源于之前看到的精益工具和方法，而是源于丰田的行为习惯——通过不断地做试验而持续改进，事实上那些工具和方法是这些行为习惯的产物。
的确，很多人将丰田生产方式看作“看板”“安灯”或6S之类的工具和方法，并据此在自己的公司进行实践，但没有取得持续的理想效果。
实际上我们所学习的精益工具是建立在丰田不可见的管理思想和行为模式上的，没有理解丰田背后潜在的逻辑，简单复制丰田的方法可能并不起作用，更不能产生持续改进的效果。
丰田公司每一位员工既是教练也是学员，在公司里几十年如一日地教授和训练自主改善流程的能力，他们关注流程而不是结果，认为正确的流程方能产生好的结果，而好的结果却不一定能够持续，很多带有偶然性。
所以丰田的理念是通过改善和自我进化，形成一种制造好产品的生产方式，实现企业的永续经营。这恰恰是我们学习丰田生产方式的关键所在。
误区四
不能长期坚持推动变革
不少企业领导更换频繁，任期长则2——3年，短则数月，造成新官上任三把火，新官不理旧账，企业理念频频变换，员工没有方向感，长此以往使企业元气大伤。
一项制度可以废止，一个流程可以删减，但精益生产这个需要几十年如一日不懈进行的组织文化变革怎能经得起折腾？一项改革本来就有反对者和观望者，工作推进开始后再下马甚至比一直未开展的危害还要大，这将严重打击改革者的积极性，挫伤改革热情，以后冷饭再炒难矣。
丰田从1937年成立伊始，不管是创始人丰田佐吉，还是继任者丰田喜一郎和现在的社长丰田章男，在长达80年的时间内甚至今后也极有可能，所有领导者共同秉持：
管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜；坚持只有正确的流程方能产生优异的成果，即流程导向而非结果导向；坚持持续解决根本问题的能力是企业不断学习的动力；坚持把员工培养成为领导者，使他们能够教导其他员工。
一句话，就是建设让每一位员工用自己的头脑去思考、实践的体系。
为什么丰田、西门子不担心我们偷师成功？它们有什么底气不怕？因为它们的核心竞争力在血液中，在行为中，在习惯中。我们不要羡慕别人高大上的设备和系统，更要重视它们存在于“空气中” 的工作，俗话说台上一分钟（可见），台下十年功（空气中）。
最后还要提醒一句，学习还是必须要学习，不能一遇到困难就退缩或给自己找借口，切不能走入另一个极端：不学习不进步，否定一切，以我为尊，做管理的井底之蛙。推进企业精益管理变革，需要一代或数代企业一把手带领大家长期坚持不懈地摸索、实践。
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