找出“真正的问题” 比提出问题的解决方案更重要
2016-02-25 08:53:16 来源:商业评论网 作者:邵明路 浏览46次
在德鲁克看来，问“对的问题”和由此找出什么是“真正的问题”，永远比提出问题的解决方案更重要。
1999年夏天，为了建立一所服务于中国在职管理者和创业者的管理教育机构，我去拜访了彼得·德鲁克先生。德鲁克很看重这件事，说他愿意在有生之年都为我做顾问，而且是免费的。从此，几乎每个季度我都会去他在加州克莱蒙特的家中和他开会，直到2005年他去世前不久。
按照德鲁克和我的约定，每次开会前我要把两次会议期间的业务发展情况，写成一份不超过五页纸的报告，提前发给他，其中涵盖近期环境和市场的变化，新机会和新挑战，以及我的疑问。每一次当我在他的客厅落座时，都会发现茶几上摊开着这份报告，上面有他阅读时留下的文字和标记。
德鲁克会首先和我确认他对报告内容的理解是否正确，然后开始逐一回答报告中提出的问题，有时他会指出某个问题其实不是真正的问题，而只是那个问题导致的表面现象或后果，并引导我自己去找出根源在哪里。他讲完后，总是会问我还有什么问题。如果我说没有了，他就会说：“让我问你几个问题吧。”他的提问常常出人意表，但同时又极富启发性。
在这所新机构开办后不久，有位著名商学院的教授建议我走精英教育的路线，为大公司培养人才，收昂贵的学费，她别出心裁地为我们设计了一套国际游学的方案，还毛遂自荐愿意应聘院长的职位。出于对名校和名教授的仰慕，我几乎接受了她的建议，不过还是把她的方案和履历发给了德鲁克，想听听他的意见。见面时，德鲁克告诉我，这位女士肯定是一位优秀的人才，她的方案也很有创意，但是他既不同意这个方案，也不认为她是合适的院长人选。他对我说：“中国固然需要大公司和领导它们的精英，但中国像其他任何国家一样，百分之九十的组织将是中小型的和地方性的。这位教授想帮你建立另一个哈佛商学院，但那不是你要做的，你的目标是创造一种注重绩效的管理文化。中国的最大弱点是作为一个大国，没有足够的受过高等教育的人，但你们有一大批能干的人，这些人在实际磨炼中学会了怎样在极其困难的条件下生存并取得了成效。他们可能只受过普通教育，也不是特别聪明和优秀，却知道如何精巧地处理事情，这样的人可能有几百万，他们可以领导那些中型、小型和地方性的组织，他们将建设一个发达的中国。这些人，才是你的学生，他们是潜在的资源，未经雕琢的材料，他们的接受能力如此之强，他们又是如此渴望学习。所以，不要让任何人改变你的方向。”这一席话，一下子把我拉回到我办学的初衷和那三个最根本的问题：“我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户心目中的价值是什么？”最终，德鲁克帮助我避免了一次错误的决策。
我们的机构在中国被归类为“非学历高等教育机构”，没有颁发学历和学位的资格，但是相当一部分学员希望能通过我们的教育获得一个管理学的硕士学位。2003年，有一家美国大学愿意和我们在中国合办MBA课程，他们甚至同意我的要求，其中一半课程由我们设计和讲授，结业时由这家大学颁发学位。我很高兴有这么好的机会，所以匆忙开始商谈具体合作条款。德鲁克了解这个情况后，他先问我：“你为什么需要他们？你希望他们为合作项目提供什么帮助？他们认为可以提供吗？”我马上给了他肯定的答案。接着他又问我：“他们为什么需要你？你能满足他们吗？你对合作项目的成功又可以贡献什么？他们认同你的看法吗？”这一问，我就没那么确定了，这家大学是为了借助我进入中国市场，还是像他们声称的特别认可我们设计的课程，还是因为我们能帮他们招生？或者是三者兼而有之？尽管我承认他的问题是好问题，而且很尖锐，但是当时我太急于和对方合作了，这一次德鲁克没能阻止我前进的脚步。三年后，双方合作的第二期MBA班结束，这家美国大学也在中国有了一点知名度，他们决定离开我们，转而和一家公立大学合作。这次半途而废的教训，让我永远记得以后在缔结任何合作关系之前，都需要透彻思考和确切地回答德鲁克的上述问题，而这些问题其实关系到双方是否真的有共享价值观，各自的使命是否兼容。
在认识德鲁克先生之前，我一直是个做事贪多的人，他很快觉察到我的这个毛病。有一次我去见他，一坐下，他就说：“我的朋友，你看起来很疲劳，你总是同时启动好几件不同的事情，以你的能力可能大部分会做得不错，却没有一件能做到出类拔萃。你有多久没和太太外出度假了？这样下去你会累坏自己，还可能引起太太的不满。”那天谈话即将结束时，他问我，这一次我回中国最重要的工作是什么？我说是用一周时间到中国南方，拜访十家上过我们课的企业，了解他们对课程的反馈。他让我在一张纸上写下这几家客户的名称，接着问：“如果你刚下飞机就接到电话，有重要而紧急的事情需要你把原定一周的行程缩短到四天，你会怎么做？”我说那只有减少拜访对象。于是，他让我在那张纸上划去我认为相对不重要的客户。但是当我刚按他的话做完，他又问我，如果又接到新的通知，必须在两天而不是四天后返回呢？如果要为每个客户留出充分的访谈时间，在这么短的限期内，你会拜访哪几个客户？这个几分钟的小游戏，启发我开始反省，怎样精简看似都应该做的事情，怎样聚焦在一两件最重要的工作上，以及为重要的事留出足够的时间。
以上只是发生在德鲁克先生为我做顾问期间的几个小故事，从中可以看到，他是怎样以苏格拉底式的提问，引导我从表面现象发掘背后“真正的问题”。但有时他也会直截了当，发表富有冲击性的断言，道破事情的本质；他以这种方式触发当事人反躬自问，同样会到达那些“真正的问题”，正如在第一个故事里我所经历的。
在德鲁克看来，问“对的问题”和由此找出什么是“真正的问题”，永远比提出问题的解决方案更重要。因为如果你要解决的是A类问题，却制订出一套解决B类问题最有效的方案，那一定是走错方向和白费力气的。感谢德鲁克先生的智慧与耐心，我们这所成立于十七年前的小机构，今天已经成为每年为中国培训一万多位管理者的彼得·德鲁克管理学院。回首往事，至今他那句每逢我们告别时都重复的问话仍然时时在耳边响起：“我今天说的对你有用吗？”当然，他说的都有用，不管当时我是否理解和接受。
按照德鲁克和我的约定，每次开会前我要把两次会议期间的业务发展情况，写成一份不超过五页纸的报告，提前发给他，其中涵盖近期环境和市场的变化，新机会和新挑战，以及我的疑问。每一次当我在他的客厅落座时，都会发现茶几上摊开着这份报告，上面有他阅读时留下的文字和标记。
德鲁克会首先和我确认他对报告内容的理解是否正确，然后开始逐一回答报告中提出的问题，有时他会指出某个问题其实不是真正的问题，而只是那个问题导致的表面现象或后果，并引导我自己去找出根源在哪里。他讲完后，总是会问我还有什么问题。如果我说没有了，他就会说：“让我问你几个问题吧。”他的提问常常出人意表，但同时又极富启发性。
在这所新机构开办后不久，有位著名商学院的教授建议我走精英教育的路线，为大公司培养人才，收昂贵的学费，她别出心裁地为我们设计了一套国际游学的方案，还毛遂自荐愿意应聘院长的职位。出于对名校和名教授的仰慕，我几乎接受了她的建议，不过还是把她的方案和履历发给了德鲁克，想听听他的意见。见面时，德鲁克告诉我，这位女士肯定是一位优秀的人才，她的方案也很有创意，但是他既不同意这个方案，也不认为她是合适的院长人选。他对我说：“中国固然需要大公司和领导它们的精英，但中国像其他任何国家一样，百分之九十的组织将是中小型的和地方性的。这位教授想帮你建立另一个哈佛商学院，但那不是你要做的，你的目标是创造一种注重绩效的管理文化。中国的最大弱点是作为一个大国，没有足够的受过高等教育的人，但你们有一大批能干的人，这些人在实际磨炼中学会了怎样在极其困难的条件下生存并取得了成效。他们可能只受过普通教育，也不是特别聪明和优秀，却知道如何精巧地处理事情，这样的人可能有几百万，他们可以领导那些中型、小型和地方性的组织，他们将建设一个发达的中国。这些人，才是你的学生，他们是潜在的资源，未经雕琢的材料，他们的接受能力如此之强，他们又是如此渴望学习。所以，不要让任何人改变你的方向。”这一席话，一下子把我拉回到我办学的初衷和那三个最根本的问题：“我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户心目中的价值是什么？”最终，德鲁克帮助我避免了一次错误的决策。
我们的机构在中国被归类为“非学历高等教育机构”，没有颁发学历和学位的资格，但是相当一部分学员希望能通过我们的教育获得一个管理学的硕士学位。2003年，有一家美国大学愿意和我们在中国合办MBA课程，他们甚至同意我的要求，其中一半课程由我们设计和讲授，结业时由这家大学颁发学位。我很高兴有这么好的机会，所以匆忙开始商谈具体合作条款。德鲁克了解这个情况后，他先问我：“你为什么需要他们？你希望他们为合作项目提供什么帮助？他们认为可以提供吗？”我马上给了他肯定的答案。接着他又问我：“他们为什么需要你？你能满足他们吗？你对合作项目的成功又可以贡献什么？他们认同你的看法吗？”这一问，我就没那么确定了，这家大学是为了借助我进入中国市场，还是像他们声称的特别认可我们设计的课程，还是因为我们能帮他们招生？或者是三者兼而有之？尽管我承认他的问题是好问题，而且很尖锐，但是当时我太急于和对方合作了，这一次德鲁克没能阻止我前进的脚步。三年后，双方合作的第二期MBA班结束，这家美国大学也在中国有了一点知名度，他们决定离开我们，转而和一家公立大学合作。这次半途而废的教训，让我永远记得以后在缔结任何合作关系之前，都需要透彻思考和确切地回答德鲁克的上述问题，而这些问题其实关系到双方是否真的有共享价值观，各自的使命是否兼容。
在认识德鲁克先生之前，我一直是个做事贪多的人，他很快觉察到我的这个毛病。有一次我去见他，一坐下，他就说：“我的朋友，你看起来很疲劳，你总是同时启动好几件不同的事情，以你的能力可能大部分会做得不错，却没有一件能做到出类拔萃。你有多久没和太太外出度假了？这样下去你会累坏自己，还可能引起太太的不满。”那天谈话即将结束时，他问我，这一次我回中国最重要的工作是什么？我说是用一周时间到中国南方，拜访十家上过我们课的企业，了解他们对课程的反馈。他让我在一张纸上写下这几家客户的名称，接着问：“如果你刚下飞机就接到电话，有重要而紧急的事情需要你把原定一周的行程缩短到四天，你会怎么做？”我说那只有减少拜访对象。于是，他让我在那张纸上划去我认为相对不重要的客户。但是当我刚按他的话做完，他又问我，如果又接到新的通知，必须在两天而不是四天后返回呢？如果要为每个客户留出充分的访谈时间，在这么短的限期内，你会拜访哪几个客户？这个几分钟的小游戏，启发我开始反省，怎样精简看似都应该做的事情，怎样聚焦在一两件最重要的工作上，以及为重要的事留出足够的时间。
以上只是发生在德鲁克先生为我做顾问期间的几个小故事，从中可以看到，他是怎样以苏格拉底式的提问，引导我从表面现象发掘背后“真正的问题”。但有时他也会直截了当，发表富有冲击性的断言，道破事情的本质；他以这种方式触发当事人反躬自问，同样会到达那些“真正的问题”，正如在第一个故事里我所经历的。
在德鲁克看来，问“对的问题”和由此找出什么是“真正的问题”，永远比提出问题的解决方案更重要。因为如果你要解决的是A类问题，却制订出一套解决B类问题最有效的方案，那一定是走错方向和白费力气的。感谢德鲁克先生的智慧与耐心，我们这所成立于十七年前的小机构，今天已经成为每年为中国培训一万多位管理者的彼得·德鲁克管理学院。回首往事，至今他那句每逢我们告别时都重复的问话仍然时时在耳边响起：“我今天说的对你有用吗？”当然，他说的都有用，不管当时我是否理解和接受。
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