组织结构模式与企业运作效率--如何减少员工推诿与避职
2013-09-20 12:50:21 来源: 作者: 浏览46次
组织结构 工作分析
近期，爱博仁公司在做一家民营企业的咨询项目，企业老总的困惑是：很多事情都落地不有力，中途衰减极大，分配下去的任务总有那么多的理由推卸，总是完成不到位。随着企业规模的扩大，企业的把控越来越难，管理越来越难。。。。。
其实，这是一个通病。在我们的许多达到一定规模的企业中往往存在这样一些类似情况：企业的老总老是在抱怨员工工作责任心不强，办事一点儿也不积极，坐等上级布置工作，自己由于要不断地发布命令和指挥大家做事而忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有人干，甚至连老总明确做出指示的有些事情好像也总是不能按时且保质保量地完成；而员工们则抱怨说企业里的分工太不明确，职责界限也不清楚，导致大家只能被动地听指示，上级说一件事情自己就去做一件事情，上级没有交待事情的时候，好一点的员工会自己随便找点儿事情做做，而差一些的员工则在喝茶、聊天、看报纸中消磨时光。员工们的理由也很充分，有时候自己干多了不仅不落好，而且反倒有可能让自己的上司和本部门或其他部门的同事不高兴，谁知道你干的事情是否是别人职责范围内的事情呢？如果你做了本来该别人做的事情，人家不仅不会感激你，很可能还会感激受到了侵犯，你何苦来呢？
上面的这种情况通常跟企业的组织结构设计不合理，部门职责不清楚以及工作岗位的职责不明确、工作流程混乱有关。任何一家企业之所以能够存在，都是因为它能够为自己的客户提供产品或者是服务。企业为自己的客户生产以及提供产品或者服务的整个过程，就是企业的业务流程。通过对流程中所包括的企业在生产以及提供产品或服务的过程中需要完成的各种各样的工作任务进行分析，便可以设计出需要由某一个人单独承担的各种各样的工作岗位或者职位。这些工作岗位或者职位之间的相对稳定的、正式的纵向、横向连接网络便构成了一个组织的结构。
当一个组织规模很小的时候，组织内部甚至可能没有明确的组织结构，也没有明确的书面职责分工，大家所做的工作之间经常也会出现交叉的问题，但是这种组织的工作效率往往是很高的。其中最主要的原因就是小企业距离市场和自己的客户非常近，企业中的人数比较少。一方面，它可以非常迅速地根据外部客户的需要而进行组织内部的分工和工作任务的调整；另一方面，上级对下级的监督以及员工们彼此之间的相互监督也非常容易，所以在小企业中很难出现偷懒的问题。但是，随着组织规模的扩张，组织内部的结构越来越复杂，人员越来越多，在小企业中不成问题的分工不明确等问题开始逐渐侵蚀规模达到一定程度的企业的效率。总之，原来有效的那种临时性、多变性的工作职责分工格局，以及依靠领导者随机性指挥来安排工作的方式已经无法适应新的组织形势需要了，人员的增多还导致沟通问题的复杂化以及信息传递过程当中出现信息扭曲以及信息失真的问题。在这种时候，如果企业不及时调整工作分配方式，明确界定部门结构以及每一个岗位上的工作职责，那么企业内部必然会出现分工混乱、职责不清以及员工开始消极怠工等我们在本文开头所描述的那样一些问题。
因此，企业就必须根据自己的业务流程以及企业其他方面的一些特殊情况，合理设计组织的结构，明确界定不同部门或经营单位的主要职责，然后在此基础上设计、分析每一个职位上的人应当从事的主要职责以及相应的工作任务。
从组织结构的角度来看，目前最常见的主要有两种。第一种类型被称为职能结构。这是一种集中化程度相对较高的职能部门化方案。这一组织结构中的每一个部门或经营单位都非常专业化，不同职能部门之间的专业分工比较清楚，不同职能部门之间的人员职能重叠的机会比较少。但是每一部门或经营单位的成员往往倾向于对自己所在的工作单位感到认同，而难以按照对整个组织的利益最有利的方式进行决策，部门之间的合作有时也会出现问题。此外，这种组织结构缺乏灵活性，对于不同的产品、地区或者客户之间的细微差别做出的反应也不是很敏感。
另外一种比较常见的组织结构形式是事业部结构，事业部结构总体上可以划分为产品事业部、地区事业部以及客户事业部三种形式。事业部结构是一种集中程度相对较低的工作流程部门化方案。在这种结构中的各个工作单位就好像是彼此相互分离、自给自足的半独立性组织在从事各种活动。因为事业部结构的工作流程比较注重各事业部的半独立性质以及它们与同类客户群体之间的接近程度，因此这种组织结构形式往往更为灵活，也更富有创新性。与那些集中程度比较高的采取职能化结构的组织相比，它们能够更快地从相应的顾客群体中发现并抓住机会。然而，从不利的一面来看，事业部结构的效率不是很高，这是因为每一个事业部都必须拥有自己的职能专家，结果造成人员的浪费。甚至在不同事业部之间存业务上的相互冲突时还会产生“自相残杀”的局面。因此，从总体上来看，没有一种组织结构形式永远都是最好的，企业的组织结构也不可能是一成不变的。
在组织结构设计和调整完成之后，规模较大的企业可能还需要认真、仔细地对部门的职责分工进行较为明确的描述，以作为将来出现部门工作争议时的判断依据。此后，企业还需要对部门内部的职责分工以及职位设计情况进行分析和调整，这就是我们所说的工作分析和工作设计的内容。关于工作分析，我们在前面的文章中已经有所论述，它实际上是指了解一个职位并以一种格式将这个职位的相关信息描述出来，从而让其他人了解这一职位的一个过程。工作分析的主要成果是工作描述和工作规范。其中工作描述就是关于一个职位上的人所应当承担的工作职责以及任务的描述，从而为员工的工作指明了方向，提出了总体上的要求和期望，它显然有助于明确职位的工作内容，明确界定组织中的每一个人的工作范围以及工作职责。
然而，必须注意的是，工作本身毕竟不是一种静态的东西，有些时候，原来本来非常职责明确的部门职责以及职位职责可能会由于公司的规模扩张、业务增加以及战略调整而变得不那么清晰了，原来不需要扯皮的问题现在出现了扯皮的现象，在这种时候，企业可能就需要重新设计组织结构或者是对职位进行重新设计，工作岗位的重新设计就是指改变某种已有职位上需要完成的工作任务或者是改变完成工作的方式，重新界定新的职位职责和职位之间的关系。为了有效地进行职位的重新设计，企业就必须全面地了解工作的当前状态，同时还要了解它在整个经营单位内部的整个工作流程中的位置。
不难发现，当企业任务难以完成，工作效率低下的时候，透过现象，其实通过两个点来解释，一是组织结构，而是职责分工。
组织结构直接建构起整个企业的运作，它作为“框架”，涉及到工作任务如何进行分工、分组和协调合作，所以企业整体效率低下与它绝对脱不了关系。组织结构的类型很多，案例中也分析了常见两种，职能结构和事业结构。可是，在选择最适合企业的组织结构时，很多企业家容易忽略掉战略因素而盲目跟风。事实上，组织结构是服务于战略目标的工具，它对结构起着直接的导向作用，比如将什么作为关键职能被放在中心位置。所以，无论是初次建立设计组织结构还是后期的调整，都应“战略决定结构，结构追随战略”
职责分工是否明确，需要有工作分析作为支持。工作分析的根本目的是产生增量绩效，让企业获取效益的最大化。这里面蕴含着一个“量化”的思想在里面，也就是说，企业不能只凭感觉或者经验来对岗位做出判断，而要具体明确的制定出标准。这个标准不是简单定下来，而是要基于绩效。举例来说，有的企业甚至会对某一些工作动作做出量化分析，知道什么动作才能保证员工的高绩效。所以，只有通过细致的工作分析后，才能知道这个岗位有什么内容，怎样完成的最高效，怎样实现岗位能力胜任等。
以我公司在做的咨询项目为例，我们为该公司设计了工作职能划分的组织架构构，见下图：
图：公司治理结构
公司治理结构如上图，共分四层。分别为决策层、管理层、作业层、支撑层。为了保持企业治理结构的集约化，支撑层在行政管理上直接归入到管理层，但实际起的作用仍为支撑作业层。
决策层：决策层是公司的实权机关，由公司的股东会人物，如董事长、总经理（副总经理）等组成。负责确定公司的战略目标、经营策略、投资策略、核心岗位任命等方面的工作，对公司的发展进行宏观控制。
公司设立决策委员会（董事会），决策委员会承担决策层的职能。
管理委员会：公司设立管理委员会，由决策层成员、企业中层干部及以上级组成，承担公司日常运营的计划、组织、管理、协调、控制的职能。
管理层：管理层是决策层、管理委员会的任务执行机构，主要负责作业层和支撑层的管理。其职责是把决策层制定的战略目标、经营策略、投资策略等贯彻到作业层和支撑层的工作中去，对日常生产、经营工作进行组织、管理和协调。
作业层：作业层是公司具体产品的生产、研发、质检、经营、物流单元，负责将公司的战略目标、经营策略化成实际的产品，它是公司核心竞争力的组成部分。
公司设立三个二级部门的作业层，分别为生产部、市场部、质检部。其中研发中心属于虚拟的组织形成，人员在生产部一线，根据公司的产品开发（市场的竞争）需要开，赋于其开发新产品的职能。
支撑层：支撑层是作为间接产生效益的部门，负责对作业层各项工作的支撑，确保作业层的各项生产、经营活动顺畅地进行。
公司设立人力资源、财务、行政、企业环境等各个层的支撑层。其中企业环境部（属虚拟二级组织）。
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