如何才能超越标准提高绩效是包括CFO在内的公司管理层都关心的问题。实际上，在企业内成功实施绩效管理是有章可循的。而理清思路明确该做什么、不该做什么是首要的。

      如何才能超越标准提高绩效是包括CFO在内的公司管理层都关心的问题。实际上，在企业内成功实施绩效管理是有章可循的。这里我们将讨论七条重要的绩效管理原则：按照顺序行事、专注协同、杠杆分析、营建绩效管理文化问题、保证管理层支持、公司全员参与其中并在建立了坚实的基础之后再进行评估。

      我们在这里所做的分析是基于最近sas.com的一份针对全球1100多家覆盖了各行各业的企业实施绩效管理的调查研究报告，该报告的调查内容包括企业如何实施绩效管理，他们在实施过程中经常会遇到什么困难以及可行的解决方案。

      调查结果显示，提高绩效，从Do和Don't准则清单开始不失为清晰思路的一条捷径。

      DO1： 按顺序行事

      所有绩效管理框架下的相关活动大致可以分成以下三个阶段：* 报告绩效，增加企业治理透明度；* 管理和控制绩效，提升企业治理的协同一致性；* 提高绩效，推动企业发展。

      上述每一阶段都涉及到一系列的活动。如果每一阶段的活动都能够有效地完成，整个企业的绩效管理将提升到一个更高的层次。

      而企业如果能够按照上述顺序进行绩效管理将会取得更好的结果。调查结果显示，那些在每个阶段都进行更细致工作的企业，绩效管理的效益将会得到极大的提升。

      DO2： 专注协同

      绝大多数企业都在“协同”问题上遭遇了极大的挑战：协作、资源优化、将规划与战略相关联等等诸如此类，企业希望有运行良好的绩效管理方案能够帮助他们解决这些问题。

      事实上，企业最希望通过绩效管理解决的与协同相关的问题主要有三：* 战略的和跨部门的协同、协作和责任明晰问题；* 与战略一致的预算和计划程序；* 资源整合和优化。

      之所以对整合的关注度竟然比对收入增长和财务透明度等财务收益的指标还要高，是因为对于企业而言，协同一致对于提升企业运营效率和有效性至关重要。假如由单个部门建立的目标和做事的节奏与企业的整体战略不一致，虽然这些目标也可以分别达成，但在推动企业整体向前发展上的效果可能大打折扣。

      DO3： 杠杆分析

      研究显示，技术的使用对于成功实施绩效管理至关重要。特别是分析技术大大提高了绩效计划的成功性。在接受调查的企业中，利用数据挖掘和预测等分析技术的企业会比没有采用这些技术的企业在技效管理上取得更大的成功，特别是在创新、竞争优势和灵活性这几个方面体现得尤为突出。事实上，如果在这些领域采用了预测分析，那么成功的机率几乎是双倍的。

      分析法的使用还与其他的成功评估相关。接受调查的企业中，采用分析技术的企业在绩效管理方面更加成熟，绩效管理计划覆盖范围更广，部门参与程度更高。

      DO4： 营造绩效管理文化

      接受调查的企业指出，企业内部对于绩效管理的文化抵制是绩效管理计划成功的主要障碍。这种文化抵制是造成我们常说的第二大障碍：各部门之间没有分享信息或彼此协作的根源。缺乏协作和分享是抵制评估的结果，这为获得正确的信息造成了困难。

      要克服这些困难，高级管理人员必须设定一个评估、分享和协作的平台环境。管理人员需要清楚地阐述企业的战略，这样员工才能理解到绩效评估的益处，了解到评估对于企业成功的重要性及贡献。

      DON'T1： 不要忽视管理层支持的重要性

      管理层对绩效管理工作支持的重要性不容忽视。因为成功的计划与企业战略直接相关，高层管理人员不仅仅要引入“绩效管理”的概念，还要赞同这个概念，这一点很重要。

      研究显示接受调查的企业中有一半多（57%）的绩效管理计划得到了管理层的支持。当绩效管理变成整个企业的行为时，管理层支持达到了72%.管理层支持对于绩效管理计划的成功很重要，但是必须是正确的支持。管理者需要积极管理企业文化，以打破员工对评估的抵制，鼓励员工与之合作和分享。

      DON'T2： 不要遗漏任何人

      让企业各个层次的所有员工和各个部门都积极参与绩效管理很重要。

      调查显示，使财务、人力资源和IT等关键部门参与其中将对项目结果带来有利的影响。他们的参与有助于打破某些信息分享方面的困难，比如员工数据的分享等。绩效管理责任的分享有助于确保该计划打破各部门的职能界限。

      对于很多企业而言，有效的绩效管理需要企业文化上的转型。除非绩效管理获得管理层支持和自下而上地广泛接受，否则文化转型很难收到实际效果。

      DON'T3： 不要仓促进行评估

      最后，随着绩效管理在企业内获得广泛的理解和支持，企业开始进行一系列活动来进行绩效管理。但是，体现价值和报告进度的压力可能会促使企业在一些影响绩效结果的重要问题解决之前仓促进行评估。

      评估是第二阶段的活动，但有80% 的企业会在整合和清理数据之前评估绩效。高层次的评估活动似乎显示企业过分强调标准的重要性。

      研究数据和分析调查显示，绝大多数企业把仪表盘和记分卡作为实施计划中的第一项。虽然这些工具对于快速考察关键指标很有用处，但是一流的企业明白，如果没有数据分析支持，仪表盘和记分卡并不能有效促进管理或提高绩效。

      最后我们再回到起点：按照制作报表、管理绩效、控制绩效的顺序安排企业行动，这些努力终将改善企业绩效――这就是我们需要的最佳效果。