德鲁克：成功必然属于善于进行自我管理的人
2018-09-12 16:06:31 来源:儒思HR人力资源网 作者:吴越舟 浏览46次
德鲁克认为，历史上那些极成功的人（如拿破仑、达芬奇、莫扎特）是一直进行自我管理的，在很大程度上，也正是自我管理使他们成为伟大的成功者。
德鲁克在 1988 年 1 月的《哈佛商业评论》杂志上，发表了《新型组织的出现》一文。他在文中指出，未来的典型企业是以知识为基础、由各种各样的专家组成的，这些专家在基层从事不同的工作，自主管理、自主决策，知识主要体现在基层、体现在专家的脑海里。
在这样的时代大背景下，如何对他们进行管理？德鲁克回答道：自我管理。成功必然属于善于进行自我管理的人。一个优秀的管理者，不是管理好被管理者，而是管理好自己；管理对象—知识工作者更需要自我管理，管理的使命就是促进知识工作者的自我管理。这是一场管理的革命，对于管理者、知识工作者都提出了前所未来的新要求，“就基本内容而言，它要求每一个知识工作者像首席执行官那样思维和行动，同样要求知识工作者对我们大多认为理所当然的思维和行动方式来一个几乎是 180 度的转弯。”
管理者双重角色的发现
德鲁克提出的自我管理理念是指一个人主动调控和管理自我的心理活动和行为过程。这种管理理论使管理的主客体实现了有机的统一。传统管理认为， 任何管理活动都包括管理主体、管理客体、管理目标、管理资源、管理环境等基本要素，这个基本要素的静态组合形成各种管理组织，其动态展开形成了各种管理活动，贯穿管理组织和管理活动的能动因素是管理主体，也是管理行为的发起者，管理对象即被管理者是被动的，是管理活动的承受者。德鲁克的自我管理则试图弥合管理主体和管理客体的鸿沟，使两者合二为一，在组织中的人既是管理者，也是被管理者；既是管理的主体，同时又是客体，都承担双重角色。
自我管理是通过合理的自我设计、自我学习、自我更新、自我协调和自我控制等活动，以提高个人素质和绩效，实现组织发展目标。个人首先根据组织的目标和要求，设计自我职业生涯和发展方向与重点，制定切实可行的目标计划。在实现目标计划过程中，个人还必须进行自我学习和自我教育，需要注意的是， 要发现和形成适合自己特点的学习方式，不要试图模仿别人，更不要试图改变自己的所谓缺点。在学习中实现自我更新与调节，不断地超越自我，协调身心关系、协调与环境的关系。在此过程中，个人还应根据目标要求进行自我检查和自我分析，纠正偏差，实现自主管理、自我控制。
自我管理有利于激发管理者与知识工作者的积极性，是人本管理的真正体现和实质发展，它改变了传统管理中管理者发号施令、员工照着做的单向度管理，创造了目标一致、合作共赢、关注贡献的良好氛围。在这种管理模式下，管理追求的是目标是贡献，手段是自我塑造与自我控制，前提是把人视为真正的自由创造者、是人的个性化特点与发展，人不是被决定的工具，而是主动地自我实现的主体。这不仅在管理理念上实现了突破，有效地解决了管理的主客体之间的矛盾，而且在人性假设和员工激励方面得到丰富和提升，是提高管理效率、降低管理费用、提高知识工作者生产力的关键因素。
自我管理的两类要素
依据德鲁克的思想，实现管理者和知识工作者自我管理需要两大类因素， 一是组织因素，二是主体的自我因素。
组织因素，即高层管理者的理念、组织结构、管理的制度、文化、氛围等因素。高层管理者的理念起决定作用，如果他们能够认识到自我管理的优势、学会让员工进行自我管理，就可以通过组织结构的调整，通过管理制度和文化，推动组织成员的自我管理。德鲁克提出自我管理的理念后，20 世纪 70 年代初为哈佛大学著名企业管理顾问沃顿教授所应用。他在管理实践中进行了初步的尝试。他受聘于美国通用食品公司时，与高层管理者进行协商，开始改变一味对员工进行控制的管理理念，下放管理权限，进行分权和授受，改进管理制度和办法，实施员工参与管理、自我管理。实施这种管理方式后，在以后的几年间，由新成立的自我管理式团队自主安排时间，企业采用自主式的管理方式，这不仅减少了管理人员，降低了管理成本，而且员工迸发出了从未有过的工作热情，产品质量和生产效率大幅提高，取得了显著的成效。这种管理理念和方式很快被一些著名的企业管理层所接受和推广，在采用这种管理理念和方法一段时期后，成效显著。美国通用汽车承认，由于实行了自我管理，公司的利润在 4 年多的时间里增长了一倍，员工的劳动生产率比原来提高了 40%；日本电气公司采用自我管理后，极大地减少了中层管理人员，企业效益提高 25%、生产率提高 30%。
组织因素中另一类影响重大的因素是组织的结构和管理方式。显然传统的直线职能式结构不利于实施自我管理，分权式的、团队式的组织结构便于开展和实施自我管理。1946 年，德鲁克在《公司的概念》一书中认为，随着企业规模的扩大，如果单纯依靠个别的管理者和领导者的话，组织是无法长久存在下去的，必须建立能够在普通人管理下持续运作的组织结构和形式。因为前者，是把希望放在个别的天才的领导者身上，将不可避免地出现权力集中于一人身上的独裁，当此人离开或离世时，由于组织长期以来没有任何一个人在此体制下可能得到锻炼和检验个人能力的机会，所以不可避免地陷入内部的派系分裂和矛盾，最终威胁组织的生存。为解决这个关系存亡的大问题，必须从组织形式和制度上着手，建立能够激发成员团队精神的组织架构，有利于挖掘内部人才，有利于在当前最高领导者的领导下出现能够独当一面的、具有培养潜力的领导者。西方有句谚语说，2000 年来基督教最大的奇迹在于总能从最糟糕的人中选出最卓越的领导者。因此，组织必须在有希望的人在年龄尚轻、有热情、有干劲时，给他们分权、授权，提供锻炼的机会，搭建事业的成长舞台，有机会让他在实践中犯错误、改进错误，此时，他们还有时间学习提升，即使犯错误也不会影响到组织的生存。组织最危险的是把一个出色的、从来不犯错误的人放在公司副职、接班人位置，却不让他们再去独当一面，这就让他们没有机会在独立指挥大局的实践中培养智慧和心理素质，结果害了个人和组织。为此，企业的高层管理者必须建立分权式的组织形式，让员工有更大的自主性和自由度， 以责任和贡献为核心，激发员工积极向上的热情。
德鲁克通过对所在的通用汽车公司联邦分权制的分析，阐明了分权所带来的自治式管理（也就是自我管理）理念的雏形所产生的巨大管理效益。时任通用汽车总裁的小阿尔弗雷德 ·P· 斯隆用 20 年的时间，把分权从概念发展成为一整套工业管理的理论和制度体系，使通用汽车的内部组织形式发生了重组。通常人们把分权理解为分工，但在通用，其含义不仅如此，更重要的是以人为本， 让员工和下属有更大的自主性和自由度。分权不仅应用于核心管理层与事业部经理，而且延伸到包括基层管理者在内的所有管理人员；不仅应用于公司内部， 而且扩展到合作伙伴，尤其是汽车经销商身上。德鲁克在调查分权制度实施后的影响，尤其是基层管理者的看法时发现，其中有一位入职通用仅两年的管理者完整地认识到了分权政策的目的和成果，这被德鲁克记述到他的书中。这位基层管理者认为分权的优点有 8 个方面。
（1） 提高了决策速度，使相关人员明白决策的负责人和政策依据。
（2） 避免各个分部与总公司之间的利益冲突。
（3） 公平对待管理人员。只要他们工作出色、绩效显著，就能得到赏识。公司内部为职位竞争出现的不正常现象得到扼制，人身攻击、阴谋诡计、派系争斗与分裂现象减少。
（4） 管理民主。实际权责利的归属得到清晰界定，没有人滥用职权，也没有无人负责现象。员工能自由地表达意见、提出批评和建议，具有协商、民主的氛围，但一旦做出决策，就不会有人反对或暗中掣肘。
（5） 消除少数特权分子与绝大多数管理人员之间的区别，即便是总裁也不能擅自独享其他管理者不具有的权力，避免了一身独裁的现象。
（6） 管理后备队伍充足。公司锻炼出足够资深的优秀的管理者，随时可以担当重任。
（7） 滥竽充数、碌碌无为者将无法再蒙混度日。每个车间、每个小组、每个团队的绩效和成果一目了然。
（8） 员工人人按指令行动的命令式管理不复存在，员工不仅知其然，而且知其所以然。在通用汽车公司，最令人吃惊的是最基层的管理者也知道公司的政策为何如此制定，因为他们也参与管理，贡献了自己的意见和智慧。
德鲁克认为，组织因素只是自我管理的外部条件，内部因素还要依靠员工主体的自我管理因素。这些因素主要是员工自我的职业生涯规划管理、自我管理的目标设定、自我的优劣势诊断分析、自我学习式管理等。
德鲁克把员工职业生涯的自我管理称之为“管理自己的下半生”。他说，当一名员工工作 20 年左右的时候，可能对工作开始感到厌烦，这时就面临着中年职业危机，但员工却不得不面对后续 20 年的工作，这需要进行职业生涯的自我管理。首先，员工需要清楚自己的个性和气质，有清楚正确的自我角色认知， 知道自己适合干什么、想干什么；其次，员工还需要清楚，在什么样的工作环境中愿意工作、更能出色地工作、能正确地处理好自我发展与环境的关系；在此基础上，员工能够自我承担责任，明确职业生涯自我管理的意义，能够自我定位、选择职业目标和发展路径，并能做好阶段性的规划，不断对目标期望值和效价进行修正、评估和完善。德鲁克认为，管理者和知识工作者的自我职业生涯管理，必须由个人自己承担，个人是自己职业生涯发展的第一责任人。“个人发展的最大责任人是自己，而不是组织或他的上司。”
在员工职业生涯的自我管理中，自我目标的界定是关键，它对人生的发展影响很大。德鲁克认为，一旦人们对自我目标实施管理、对机会有所准备，成功的事业就开始发展，因为他们知道自己的长处、自己的工作方法和自己的价值观， 知道一个人的归属是什么，这能使一个普通人变成一个成绩出众的人。哈佛大学曾经持续研究了几百位年轻人，最初的调查发现；3% 的人目标清晰而且远大；10% 的人目标清晰而不远大；60% 的人目标模糊；27% 的人没有目标。25 年后， 通过追踪这几百位年轻人，调查人员发现：那 3% 的人成为各界的精英和领袖；那 10% 的人成为各个专业的佼佼者，且收入颇丰；而那 60% 的人绝大部分是在社会的中下层；另外 27% 的人一辈子境遇很差，虚度光阴，碌碌无为，怨天尤人。选定自我职业生涯目标后，就要对实现目标做出规划。耶鲁大学开发出一套个人目标规划实现的 7 个步骤：
（1） 先拟出你期望达到的目标；
（2） 列出好处：你达到这个目标有何好处？
（3） 列举出可能的障碍点—达到目标可能遇到难题和障碍；
（4） 列出需要具备的条件，特别是需要什么样的自我素质，如知识、能力、训练等；
（5） 列出可能提供帮助的对象和途径；
（6） 制定较为详尽的行动计划；
（7） 确定达成目标的期限。
德鲁克认为，实现主体自我管理的基础是不断学习以提升素质，是自我管理式学习，其目的在于创新，“不创新就灭亡”，其检验的标准在于绩效。他在《个人的管理》一书中，在讲述自己的经历时说：“我迫使自己利用下午和晚上的时间学习国际关系与国际法、社会和法律制度史、历史和金融等，我渐渐地养成了习惯，并且能持之以恒。每过三四年，我选择一个新的学科。60 多年来，我坚持一次选修一门学科，这种学习习惯不仅为我打下了坚实的知识基础，而且迫使我接触新学科、新学说和新方法，因为我学的每一门学科都有不同的假说， 并且采用不同的方法论。”正是不断学习，成就了德鲁克在大师中的大师的地位。到了 20 世纪 90 年代，随着彼得 · 圣吉《第五项修炼》的发表与传播，建立学习型组织的理念在世界范围内深入人心。1994 年在意大利罗马举行的“首届世界终身学习会议”（罗马会议）筹建了世界终身学习促进会，提出终身学习是 21世纪的生存概念。联合国教科文组织国际教育委员会在《学会生存》的报告中指出：科学技术的时代意味着知识在不断地变革，革新在不断地进行，教育应该较少地致力于传递和储存知识，而应该更努力地追求获得知识的方法，即学会如何学习。21 世纪的文盲将不是不识字的人，而是不会学习的人。
敏锐的德鲁克还观察到了当时刚刚出现的互联网在线学习，他对此进行了阐述。他认为这种学习方式的好处有：节省学习时间和费用，通过互联网，不用离开家门就可以接受一流的教育，不仅节约了时间，而且还节约了巨额学费； 在线学习更富有灵活性，使学生们能在任何自己方便的时候在家里获得所需要的知识，可以反复学习，直至最终理解和掌握；完全可以实现教师与学生一对一式的学习，更有成效地提高学习效果。
稻盛和夫的“阿米巴”日本式自我管理。稻盛和夫一生创造了两个世界 500 强企业，被称为“经营之圣、人生之师”，他是成千上万名经营者长期追随的企业明星。稻盛和夫的经营哲学改变了众多企业的命运，被称为人类有史以来“企业家中最出色的哲学家，哲学家中最出色的企业家”。我国著名学者季羡林先生说：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家、一身而二任的人，简直如凤毛麟角。有之自稻盛和夫先生始。”
稻盛和夫于 1932 年 1 月出生于鹿儿岛，白手起家创办京瓷、KDDI 两家世界五百强企业，并创造了企业 50 年无亏损纪录。创业 50 年来，先后经历过两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机、IT 泡沫危机。每次危机后，他的企业都得到了快速发展。在 2008 年爆发的百年一遇的全球金融危机期间，京瓷销售额和利润虽然有一时下滑，但其利润恢复、特别是利润率上升之快，又令世人惊叹。
稻盛和夫在大学里学的是有机化学，本想在石油化工企业就职。但毕业时找不到理想的工作，只好进了一家京都叫做“松风工业”的陶瓷公司，转向了研究无机化学。经过调查研究以后稻盛和夫得到了一个结论：陶瓷工业要发展绝不能把目光只放在强电上，而需要开发弱电用的精密陶瓷。1959 年，他和其他 8 个志同道合的同事以从朋友处借来的 300 万日元作为资本金，创立了“京都陶瓷株式会社”，开始了精密陶瓷的制作。1966 年，公司在激烈的投标中夺得了向 IBM 提供 2500 万副氧化铝陶瓷电路板的合同。这绝不是一件简单的事情， 此事的成功意味着京瓷成为了世界一流的精密陶瓷企业。
在京瓷的成长过程中，稻盛和夫完整地构建了他的“京瓷哲学”。稻盛和夫在自述中讲到：“为何京瓷能一直保持成功？我总是这样回答：是由于它拥有坚定的经营哲学，并将之与员工共享。”这就是稻盛和夫作为最高管理者的理念的作用与影响力，他把自己的哲学称为“利他哲学”，或称为“自利利他哲学”。把“敬天爱人”作为京瓷的“社训”。IBM 首席战略顾问、稻盛和夫经营哲学研究者白立新博士说，稻盛经营哲学可用 8 个字概括：利己则生，利他则久，也可称之为“敬天爱人、以心为本”。敬天，即与自然共生循环，在保持人类社会、地球、自然界生态平衡的基础上，使人类与自然界形成良性循环，和谐共存。他认为，在横向上，人类的发展必须建立在与自然和谐共存的基础上；在纵向上， 人类对自然产品的利用必须控制在使其能够循环再生的范围内。
关于“以心为本”，稻盛和夫解释说：“我到现在所搞的经营，是‘以心为本’的经营。换句话说，我的经营就是围绕着‘怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系’这么一个中心点进行的。”
京瓷公司是从一个既没有资金、也没有信誉和业绩的街道小工厂起步的。当时，它所拥有的只是仅有的一点点技术和相互信赖的 28 名员工。白手起家的稻盛和夫认识到，虽然没有比人心更易变、更不可靠的东西，但是一旦建立起牢固的信赖关系，那么也没有比人心更加可靠的东西了。因此，他决定“以心为本”来经营公司。为了公司的发展，每个人都竭尽全力：经营者不负众望， 努力工作；员工们相互信任，不图私利。之后，在创业中虽然遇到了各种各样的艰难险阻，但依靠着这些坚实而又紧密相连的心性基础，依靠着这一简单执著的经营理念，最终渡过了难关，成就了今天的京瓷。
“以心为本”的经营哲学归根结底是在企业中形成了强大的凝聚力。公司成员不再是受支配的雇员，而是具有主人翁意识的共同创造者。
稻盛和夫认为，企业经营者必须明确经营企业的目的和意义，进而制定出光明正大、顾全大局的崇高目标，应该在头脑中不断描绘愿望实现时的情景， 这样日复一日，就能把强烈而积极的愿望深入到潜意识中。即使客观上存在重重困难，几乎没有成功的可能，也必须坚定信念，抱定必须成功的强烈愿望， 这是事业成功的原动力。他认为：“极好的机会都隐藏在平凡的情景中，但它们只能被那些有强烈目标意识的人所发现。”
除了有最高管理者的经营哲学和理念，还必须有全体员工的积极参与，依靠他们每天在每件事上的付出和成就。稻盛和夫在创办京瓷公司后不久，就独创了“阿米巴”经营模式。“阿米巴”经营是一种基于正确的经营哲学和精细的部门独立核算管理，即将公司组织分成一个个“阿米巴”小集体，并按照独立核算来经营这些“阿米巴”。在采用“阿米巴”经营的小集体中，实行“单位效益时间核算”，“阿米巴”设定的主要目标不是人们常识中的“成本管理”，而是“附加价值”。也就是说，作为一个经营主体，“阿米巴”首先要多获得订单，在订单基础上进行生产时做好计划，以最少的费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，结果就是“附加价值”最大化。由此，“阿米巴”通过明确责任，确保细节部分的透明性，形成了彻底检验效益的系统。日本已有超过 500 多家企业在京瓷关联公司的指导下引进了“阿米巴”经营模式，业绩得以大幅提升。
在“阿米巴”自我管理模式下，全体员工的积极性、创新精神、前瞻眼光被充分地发挥出来。稻盛和夫在创业和经营的过程中，非常重视创新。他认为， 发展企业必须“创造新的需要、新的市场、新的技术、新的产品”。
同时，他把创新看成是一位企业管理者必备的素质，并把创新视为终身的习惯。他说：“企业的领导者必须经常保持创造性的心态，还要经常引导部下寻求新的东西，培养他们的创造性。因为不经常引入创造性的思维方式，这个集团就不可能有持续的进步和发展。如果领导者对目前的状况表示满足，整个集团就会不思进取， 甚至退步。”他认为，每日有细微的进步，日积月累，才能取得重大的进步。所谓“创造”，并不仅仅是开发高新技术。不管是做多么微不足道的工作，都要时刻不断地改善，争取明天的工作比今天好，后天的工作比明天好，这才是最重要的。任何伟大的改造，也正是从这种永不满足于现状的精神中产生的。
稻盛和夫的经营哲学可以用一个简洁的方程式来表达，他称之为“人生和工作结果的方程式”，或叫“成功方程式”：
成功 = 人格 · 理念 × 努力 × 能力
-100 ～ +100 0 ～ 100 0 ～ 100
人格·理念日语叫“思维方式”。按照这个方程式，只要在正确的方向上付出不亚于任何人的努力，就是说将“人格 · 理念”和“努力”分数尽可能做大， 然后把个人和团队的潜在能力充分发挥出来，那么即使能力平凡的人、平凡的团队，也能创造出不平凡的奇迹。稻盛和夫经常将“人格 · 理念”用“动机至善，私心了无”8 个字来表示。思维方式是三要素中最重要的要素，是指对待人生的态度，它的范围可以从正 100 分至负 100 分。因为思维方式的不同，人生、事业的结果就会产生 180°的大转变。因此，在有能力和热情的同时，拥有做人的正确的思维方式至关重要。
稻盛和夫强调“以将来进行时来看待能力”。在制定新目标时，要给自己规划出一个超出现有水平的更高的目标，并为在未来某一时刻实现这一目标而倾尽全力。哪怕是看似“无能为力”的事，那也只是现在的无能为力，而将来是一定能够成功的，应该相信自己的潜能在机会来临时一定可以唤醒和迸发出来。为了实现理想、朝着目标一步步迈进，勤奋努力是不可或缺的。无论梦想和愿望多么高远，现实中的每一天都要竭尽全力、踏实地重复简单的工作。通向成功的道路是没有捷径的，只能是“每一天”的累积与“现在”的连续，只有努力，而且是“做出不逊于任何人的努力”，事业才能最终获得成功。最伟大的成就都是由一点一滴、微不足道的小事累积起来的，因此，即使是很小的事情你都要愿意付出努力，而且永不退缩。长远的成功是没有捷径的，心中时时都要有这样的信念：如果你不放弃，就不能算是失败。
稻盛和夫认为，人生就是不断提升心智的过程。有了这样的超脱和追求，才使他拥有了俯瞰人生的视野。他在著作《人为什么活着》中这样写道：“并非只有失败才是考验，成功同样也是一种试炼，有人成功了，就觉得自己很了不起， 态度变得傲慢无礼，这就表示其人性堕落了；但也有人成功了，同时领悟到单凭自己无法有此成就，因而更加努力，也因此进一步提升了自己的人性，无论成功或失败，真正的胜利者都能利用所拥有的机会，磨炼出纯净美丽的心灵。”
“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”50 年来，稻盛和夫与他的员工们一起忠实地实践了这一经营哲学理念。稻盛和夫是通过光明大道到达巨大成功的典范，是纯粹的理想主义和彻底的现实主义优美结合的典范。
这就是典型的日本自我团队式的管理。
实现自我管理的 5 个问题
如何实现自我管理呢？德鲁克认为，实现自我管理的途径和方法在于不断地问 5 个问题：“我是谁，我的长处何在？我做事的方法是什么？我的价值观是什么？我归属何处？我的贡献是什么？”
了解自身长处。德鲁克认为，个体不能凭想当然认识自己的长处，要有科学的方法来分析自身的长处。在他看来，了解自身长处的唯一方法是在反馈分析法。即“每当你作出一个重大决定或者采取一项重大行动时，先写下预期将发生什么，9 ～ 21 个月后，将实际结果与你的预期进行比较”。这种相当简单的方法，如果能够坚持两三年，就可以比较准确地识别出个体的长处和短处。这种方法告诉我们，关注的是自身的长处而不是短处，是通过发现自己的长处不断发展自己的长处，获得新技能，通过自己的长处才能为组织做出最大的绩效。当然，这种方法也可以诊断出自己的短处，要纠正的只是妨碍绩效的坏习惯。
改进做好事情的方式。德鲁克反复告诫“不要试图改变自己”，因为试图改变自己不大可能获得成功，要了解自己的做事方式，唯有做自己擅长的事，才会有杰出的成就；同样地，唯有以自己最能发挥特长的方式做事，才会成功。需要的是改进自己做事的方式。如何改进做事的方式，德鲁克认为要问自己 4 个问题：
一是问自己是阅读者还是聆听者？这两种类型的风格很难互换，如果试图改变，很可能一事无成。
二是问自己如何学习？学习的方式很多，德鲁克认为，学习的方式有 6 种， 透过书写来学习、边做边学、聆听谈话来学习等，只有自己擅长的才是最有效的。
三是问自己善于合作或是单干？
四是问自己适合做决策还是做顾问？
分析自己的价值观。德鲁克说，个体的价值观与组织的价值观相吻合（至少相接近）个体才能在组织中顺利工作，才可能取得成就；但如果你的价值观念与一个组织的价值观念相冲突，那么，你在这个组织中工作，要么遭受挫折，要么碌碌无为。个体的价值观与长处也可能出现背离，如果一个人的长处不符合他的价值观，虽然会成功，但也会使他备受工作的折磨，从长远看，也很难做出大的成就。不值得用一生去做不符合价值观的事情，价值观是最终的检验标准。
明确自己的归属。在了解上述 3 个问题的基础上，就可以决定自己的归属。假如不能很明确地决定自己的归属，那就需要明确自己不归属于那里，这需要学会拒绝。只有在拒绝和寻找中，才能了解自己的长处、做事方式、价值观，才可能遇到合适的机会和任务。在这种意义上，成功不是规划来的，而是在明确自己归属的基础上靠努力胜任工作，在平凡的岗位上做出成绩成为不平凡的杰出成就者。如果找不到自己的归属，则始终是个平庸者。德鲁克说：“知道一个人的归属是什么，这能使一个普通人变成一个成绩出众的人。”
应该贡献什么。现代条件的管理者和知识工作者应该学会问：“我应该有什么贡献？”为了回答这个问题，必须弄清 3 项相关问题：做出这样的贡献需要什么条件？我的长处、价值观、处事方式对做出这样的贡献有什么帮助？应达到什么效果，才能发挥最大影响？为此，贡献的选择应该有意义、对组织的发展有一定的影响力，有难度但又并非高不可攀，成果能够衡量。为此，必须善于处理人际关系，因为除极少数工作领域外，要想取得成就，不可能靠个人的单打独斗，必须形成团队、形成合力，这就要充分地了解同事的长处、处事方式和价值观，与他们进行充分沟通，建立相互信任，形成相互依存的紧密关系。
在这样的时代大背景下，如何对他们进行管理？德鲁克回答道：自我管理。成功必然属于善于进行自我管理的人。一个优秀的管理者，不是管理好被管理者，而是管理好自己；管理对象—知识工作者更需要自我管理，管理的使命就是促进知识工作者的自我管理。这是一场管理的革命，对于管理者、知识工作者都提出了前所未来的新要求，“就基本内容而言，它要求每一个知识工作者像首席执行官那样思维和行动，同样要求知识工作者对我们大多认为理所当然的思维和行动方式来一个几乎是 180 度的转弯。”
管理者双重角色的发现
德鲁克提出的自我管理理念是指一个人主动调控和管理自我的心理活动和行为过程。这种管理理论使管理的主客体实现了有机的统一。传统管理认为， 任何管理活动都包括管理主体、管理客体、管理目标、管理资源、管理环境等基本要素，这个基本要素的静态组合形成各种管理组织，其动态展开形成了各种管理活动，贯穿管理组织和管理活动的能动因素是管理主体，也是管理行为的发起者，管理对象即被管理者是被动的，是管理活动的承受者。德鲁克的自我管理则试图弥合管理主体和管理客体的鸿沟，使两者合二为一，在组织中的人既是管理者，也是被管理者；既是管理的主体，同时又是客体，都承担双重角色。
自我管理是通过合理的自我设计、自我学习、自我更新、自我协调和自我控制等活动，以提高个人素质和绩效，实现组织发展目标。个人首先根据组织的目标和要求，设计自我职业生涯和发展方向与重点，制定切实可行的目标计划。在实现目标计划过程中，个人还必须进行自我学习和自我教育，需要注意的是， 要发现和形成适合自己特点的学习方式，不要试图模仿别人，更不要试图改变自己的所谓缺点。在学习中实现自我更新与调节，不断地超越自我，协调身心关系、协调与环境的关系。在此过程中，个人还应根据目标要求进行自我检查和自我分析，纠正偏差，实现自主管理、自我控制。
自我管理有利于激发管理者与知识工作者的积极性，是人本管理的真正体现和实质发展，它改变了传统管理中管理者发号施令、员工照着做的单向度管理，创造了目标一致、合作共赢、关注贡献的良好氛围。在这种管理模式下，管理追求的是目标是贡献，手段是自我塑造与自我控制，前提是把人视为真正的自由创造者、是人的个性化特点与发展，人不是被决定的工具，而是主动地自我实现的主体。这不仅在管理理念上实现了突破，有效地解决了管理的主客体之间的矛盾，而且在人性假设和员工激励方面得到丰富和提升，是提高管理效率、降低管理费用、提高知识工作者生产力的关键因素。
自我管理的两类要素
依据德鲁克的思想，实现管理者和知识工作者自我管理需要两大类因素， 一是组织因素，二是主体的自我因素。
组织因素，即高层管理者的理念、组织结构、管理的制度、文化、氛围等因素。高层管理者的理念起决定作用，如果他们能够认识到自我管理的优势、学会让员工进行自我管理，就可以通过组织结构的调整，通过管理制度和文化，推动组织成员的自我管理。德鲁克提出自我管理的理念后，20 世纪 70 年代初为哈佛大学著名企业管理顾问沃顿教授所应用。他在管理实践中进行了初步的尝试。他受聘于美国通用食品公司时，与高层管理者进行协商，开始改变一味对员工进行控制的管理理念，下放管理权限，进行分权和授受，改进管理制度和办法，实施员工参与管理、自我管理。实施这种管理方式后，在以后的几年间，由新成立的自我管理式团队自主安排时间，企业采用自主式的管理方式，这不仅减少了管理人员，降低了管理成本，而且员工迸发出了从未有过的工作热情，产品质量和生产效率大幅提高，取得了显著的成效。这种管理理念和方式很快被一些著名的企业管理层所接受和推广，在采用这种管理理念和方法一段时期后，成效显著。美国通用汽车承认，由于实行了自我管理，公司的利润在 4 年多的时间里增长了一倍，员工的劳动生产率比原来提高了 40%；日本电气公司采用自我管理后，极大地减少了中层管理人员，企业效益提高 25%、生产率提高 30%。
组织因素中另一类影响重大的因素是组织的结构和管理方式。显然传统的直线职能式结构不利于实施自我管理，分权式的、团队式的组织结构便于开展和实施自我管理。1946 年，德鲁克在《公司的概念》一书中认为，随着企业规模的扩大，如果单纯依靠个别的管理者和领导者的话，组织是无法长久存在下去的，必须建立能够在普通人管理下持续运作的组织结构和形式。因为前者，是把希望放在个别的天才的领导者身上，将不可避免地出现权力集中于一人身上的独裁，当此人离开或离世时，由于组织长期以来没有任何一个人在此体制下可能得到锻炼和检验个人能力的机会，所以不可避免地陷入内部的派系分裂和矛盾，最终威胁组织的生存。为解决这个关系存亡的大问题，必须从组织形式和制度上着手，建立能够激发成员团队精神的组织架构，有利于挖掘内部人才，有利于在当前最高领导者的领导下出现能够独当一面的、具有培养潜力的领导者。西方有句谚语说，2000 年来基督教最大的奇迹在于总能从最糟糕的人中选出最卓越的领导者。因此，组织必须在有希望的人在年龄尚轻、有热情、有干劲时，给他们分权、授权，提供锻炼的机会，搭建事业的成长舞台，有机会让他在实践中犯错误、改进错误，此时，他们还有时间学习提升，即使犯错误也不会影响到组织的生存。组织最危险的是把一个出色的、从来不犯错误的人放在公司副职、接班人位置，却不让他们再去独当一面，这就让他们没有机会在独立指挥大局的实践中培养智慧和心理素质，结果害了个人和组织。为此，企业的高层管理者必须建立分权式的组织形式，让员工有更大的自主性和自由度， 以责任和贡献为核心，激发员工积极向上的热情。
德鲁克通过对所在的通用汽车公司联邦分权制的分析，阐明了分权所带来的自治式管理（也就是自我管理）理念的雏形所产生的巨大管理效益。时任通用汽车总裁的小阿尔弗雷德 ·P· 斯隆用 20 年的时间，把分权从概念发展成为一整套工业管理的理论和制度体系，使通用汽车的内部组织形式发生了重组。通常人们把分权理解为分工，但在通用，其含义不仅如此，更重要的是以人为本， 让员工和下属有更大的自主性和自由度。分权不仅应用于核心管理层与事业部经理，而且延伸到包括基层管理者在内的所有管理人员；不仅应用于公司内部， 而且扩展到合作伙伴，尤其是汽车经销商身上。德鲁克在调查分权制度实施后的影响，尤其是基层管理者的看法时发现，其中有一位入职通用仅两年的管理者完整地认识到了分权政策的目的和成果，这被德鲁克记述到他的书中。这位基层管理者认为分权的优点有 8 个方面。
（1） 提高了决策速度，使相关人员明白决策的负责人和政策依据。
（2） 避免各个分部与总公司之间的利益冲突。
（3） 公平对待管理人员。只要他们工作出色、绩效显著，就能得到赏识。公司内部为职位竞争出现的不正常现象得到扼制，人身攻击、阴谋诡计、派系争斗与分裂现象减少。
（4） 管理民主。实际权责利的归属得到清晰界定，没有人滥用职权，也没有无人负责现象。员工能自由地表达意见、提出批评和建议，具有协商、民主的氛围，但一旦做出决策，就不会有人反对或暗中掣肘。
（5） 消除少数特权分子与绝大多数管理人员之间的区别，即便是总裁也不能擅自独享其他管理者不具有的权力，避免了一身独裁的现象。
（6） 管理后备队伍充足。公司锻炼出足够资深的优秀的管理者，随时可以担当重任。
（7） 滥竽充数、碌碌无为者将无法再蒙混度日。每个车间、每个小组、每个团队的绩效和成果一目了然。
（8） 员工人人按指令行动的命令式管理不复存在，员工不仅知其然，而且知其所以然。在通用汽车公司，最令人吃惊的是最基层的管理者也知道公司的政策为何如此制定，因为他们也参与管理，贡献了自己的意见和智慧。
德鲁克认为，组织因素只是自我管理的外部条件，内部因素还要依靠员工主体的自我管理因素。这些因素主要是员工自我的职业生涯规划管理、自我管理的目标设定、自我的优劣势诊断分析、自我学习式管理等。
德鲁克把员工职业生涯的自我管理称之为“管理自己的下半生”。他说，当一名员工工作 20 年左右的时候，可能对工作开始感到厌烦，这时就面临着中年职业危机，但员工却不得不面对后续 20 年的工作，这需要进行职业生涯的自我管理。首先，员工需要清楚自己的个性和气质，有清楚正确的自我角色认知， 知道自己适合干什么、想干什么；其次，员工还需要清楚，在什么样的工作环境中愿意工作、更能出色地工作、能正确地处理好自我发展与环境的关系；在此基础上，员工能够自我承担责任，明确职业生涯自我管理的意义，能够自我定位、选择职业目标和发展路径，并能做好阶段性的规划，不断对目标期望值和效价进行修正、评估和完善。德鲁克认为，管理者和知识工作者的自我职业生涯管理，必须由个人自己承担，个人是自己职业生涯发展的第一责任人。“个人发展的最大责任人是自己，而不是组织或他的上司。”
在员工职业生涯的自我管理中，自我目标的界定是关键，它对人生的发展影响很大。德鲁克认为，一旦人们对自我目标实施管理、对机会有所准备，成功的事业就开始发展，因为他们知道自己的长处、自己的工作方法和自己的价值观， 知道一个人的归属是什么，这能使一个普通人变成一个成绩出众的人。哈佛大学曾经持续研究了几百位年轻人，最初的调查发现；3% 的人目标清晰而且远大；10% 的人目标清晰而不远大；60% 的人目标模糊；27% 的人没有目标。25 年后， 通过追踪这几百位年轻人，调查人员发现：那 3% 的人成为各界的精英和领袖；那 10% 的人成为各个专业的佼佼者，且收入颇丰；而那 60% 的人绝大部分是在社会的中下层；另外 27% 的人一辈子境遇很差，虚度光阴，碌碌无为，怨天尤人。选定自我职业生涯目标后，就要对实现目标做出规划。耶鲁大学开发出一套个人目标规划实现的 7 个步骤：
（1） 先拟出你期望达到的目标；
（2） 列出好处：你达到这个目标有何好处？
（3） 列举出可能的障碍点—达到目标可能遇到难题和障碍；
（4） 列出需要具备的条件，特别是需要什么样的自我素质，如知识、能力、训练等；
（5） 列出可能提供帮助的对象和途径；
（6） 制定较为详尽的行动计划；
（7） 确定达成目标的期限。
德鲁克认为，实现主体自我管理的基础是不断学习以提升素质，是自我管理式学习，其目的在于创新，“不创新就灭亡”，其检验的标准在于绩效。他在《个人的管理》一书中，在讲述自己的经历时说：“我迫使自己利用下午和晚上的时间学习国际关系与国际法、社会和法律制度史、历史和金融等，我渐渐地养成了习惯，并且能持之以恒。每过三四年，我选择一个新的学科。60 多年来，我坚持一次选修一门学科，这种学习习惯不仅为我打下了坚实的知识基础，而且迫使我接触新学科、新学说和新方法，因为我学的每一门学科都有不同的假说， 并且采用不同的方法论。”正是不断学习，成就了德鲁克在大师中的大师的地位。到了 20 世纪 90 年代，随着彼得 · 圣吉《第五项修炼》的发表与传播，建立学习型组织的理念在世界范围内深入人心。1994 年在意大利罗马举行的“首届世界终身学习会议”（罗马会议）筹建了世界终身学习促进会，提出终身学习是 21世纪的生存概念。联合国教科文组织国际教育委员会在《学会生存》的报告中指出：科学技术的时代意味着知识在不断地变革，革新在不断地进行，教育应该较少地致力于传递和储存知识，而应该更努力地追求获得知识的方法，即学会如何学习。21 世纪的文盲将不是不识字的人，而是不会学习的人。
敏锐的德鲁克还观察到了当时刚刚出现的互联网在线学习，他对此进行了阐述。他认为这种学习方式的好处有：节省学习时间和费用，通过互联网，不用离开家门就可以接受一流的教育，不仅节约了时间，而且还节约了巨额学费； 在线学习更富有灵活性，使学生们能在任何自己方便的时候在家里获得所需要的知识，可以反复学习，直至最终理解和掌握；完全可以实现教师与学生一对一式的学习，更有成效地提高学习效果。
稻盛和夫的“阿米巴”日本式自我管理。稻盛和夫一生创造了两个世界 500 强企业，被称为“经营之圣、人生之师”，他是成千上万名经营者长期追随的企业明星。稻盛和夫的经营哲学改变了众多企业的命运，被称为人类有史以来“企业家中最出色的哲学家，哲学家中最出色的企业家”。我国著名学者季羡林先生说：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家、一身而二任的人，简直如凤毛麟角。有之自稻盛和夫先生始。”
稻盛和夫于 1932 年 1 月出生于鹿儿岛，白手起家创办京瓷、KDDI 两家世界五百强企业，并创造了企业 50 年无亏损纪录。创业 50 年来，先后经历过两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机、IT 泡沫危机。每次危机后，他的企业都得到了快速发展。在 2008 年爆发的百年一遇的全球金融危机期间，京瓷销售额和利润虽然有一时下滑，但其利润恢复、特别是利润率上升之快，又令世人惊叹。
稻盛和夫在大学里学的是有机化学，本想在石油化工企业就职。但毕业时找不到理想的工作，只好进了一家京都叫做“松风工业”的陶瓷公司，转向了研究无机化学。经过调查研究以后稻盛和夫得到了一个结论：陶瓷工业要发展绝不能把目光只放在强电上，而需要开发弱电用的精密陶瓷。1959 年，他和其他 8 个志同道合的同事以从朋友处借来的 300 万日元作为资本金，创立了“京都陶瓷株式会社”，开始了精密陶瓷的制作。1966 年，公司在激烈的投标中夺得了向 IBM 提供 2500 万副氧化铝陶瓷电路板的合同。这绝不是一件简单的事情， 此事的成功意味着京瓷成为了世界一流的精密陶瓷企业。
在京瓷的成长过程中，稻盛和夫完整地构建了他的“京瓷哲学”。稻盛和夫在自述中讲到：“为何京瓷能一直保持成功？我总是这样回答：是由于它拥有坚定的经营哲学，并将之与员工共享。”这就是稻盛和夫作为最高管理者的理念的作用与影响力，他把自己的哲学称为“利他哲学”，或称为“自利利他哲学”。把“敬天爱人”作为京瓷的“社训”。IBM 首席战略顾问、稻盛和夫经营哲学研究者白立新博士说，稻盛经营哲学可用 8 个字概括：利己则生，利他则久，也可称之为“敬天爱人、以心为本”。敬天，即与自然共生循环，在保持人类社会、地球、自然界生态平衡的基础上，使人类与自然界形成良性循环，和谐共存。他认为，在横向上，人类的发展必须建立在与自然和谐共存的基础上；在纵向上， 人类对自然产品的利用必须控制在使其能够循环再生的范围内。
关于“以心为本”，稻盛和夫解释说：“我到现在所搞的经营，是‘以心为本’的经营。换句话说，我的经营就是围绕着‘怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系’这么一个中心点进行的。”
京瓷公司是从一个既没有资金、也没有信誉和业绩的街道小工厂起步的。当时，它所拥有的只是仅有的一点点技术和相互信赖的 28 名员工。白手起家的稻盛和夫认识到，虽然没有比人心更易变、更不可靠的东西，但是一旦建立起牢固的信赖关系，那么也没有比人心更加可靠的东西了。因此，他决定“以心为本”来经营公司。为了公司的发展，每个人都竭尽全力：经营者不负众望， 努力工作；员工们相互信任，不图私利。之后，在创业中虽然遇到了各种各样的艰难险阻，但依靠着这些坚实而又紧密相连的心性基础，依靠着这一简单执著的经营理念，最终渡过了难关，成就了今天的京瓷。
“以心为本”的经营哲学归根结底是在企业中形成了强大的凝聚力。公司成员不再是受支配的雇员，而是具有主人翁意识的共同创造者。
稻盛和夫认为，企业经营者必须明确经营企业的目的和意义，进而制定出光明正大、顾全大局的崇高目标，应该在头脑中不断描绘愿望实现时的情景， 这样日复一日，就能把强烈而积极的愿望深入到潜意识中。即使客观上存在重重困难，几乎没有成功的可能，也必须坚定信念，抱定必须成功的强烈愿望， 这是事业成功的原动力。他认为：“极好的机会都隐藏在平凡的情景中，但它们只能被那些有强烈目标意识的人所发现。”
除了有最高管理者的经营哲学和理念，还必须有全体员工的积极参与，依靠他们每天在每件事上的付出和成就。稻盛和夫在创办京瓷公司后不久，就独创了“阿米巴”经营模式。“阿米巴”经营是一种基于正确的经营哲学和精细的部门独立核算管理，即将公司组织分成一个个“阿米巴”小集体，并按照独立核算来经营这些“阿米巴”。在采用“阿米巴”经营的小集体中，实行“单位效益时间核算”，“阿米巴”设定的主要目标不是人们常识中的“成本管理”，而是“附加价值”。也就是说，作为一个经营主体，“阿米巴”首先要多获得订单，在订单基础上进行生产时做好计划，以最少的费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，结果就是“附加价值”最大化。由此，“阿米巴”通过明确责任，确保细节部分的透明性，形成了彻底检验效益的系统。日本已有超过 500 多家企业在京瓷关联公司的指导下引进了“阿米巴”经营模式，业绩得以大幅提升。
在“阿米巴”自我管理模式下，全体员工的积极性、创新精神、前瞻眼光被充分地发挥出来。稻盛和夫在创业和经营的过程中，非常重视创新。他认为， 发展企业必须“创造新的需要、新的市场、新的技术、新的产品”。
同时，他把创新看成是一位企业管理者必备的素质，并把创新视为终身的习惯。他说：“企业的领导者必须经常保持创造性的心态，还要经常引导部下寻求新的东西，培养他们的创造性。因为不经常引入创造性的思维方式，这个集团就不可能有持续的进步和发展。如果领导者对目前的状况表示满足，整个集团就会不思进取， 甚至退步。”他认为，每日有细微的进步，日积月累，才能取得重大的进步。所谓“创造”，并不仅仅是开发高新技术。不管是做多么微不足道的工作，都要时刻不断地改善，争取明天的工作比今天好，后天的工作比明天好，这才是最重要的。任何伟大的改造，也正是从这种永不满足于现状的精神中产生的。
稻盛和夫的经营哲学可以用一个简洁的方程式来表达，他称之为“人生和工作结果的方程式”，或叫“成功方程式”：
成功 = 人格 · 理念 × 努力 × 能力
-100 ～ +100 0 ～ 100 0 ～ 100
人格·理念日语叫“思维方式”。按照这个方程式，只要在正确的方向上付出不亚于任何人的努力，就是说将“人格 · 理念”和“努力”分数尽可能做大， 然后把个人和团队的潜在能力充分发挥出来，那么即使能力平凡的人、平凡的团队，也能创造出不平凡的奇迹。稻盛和夫经常将“人格 · 理念”用“动机至善，私心了无”8 个字来表示。思维方式是三要素中最重要的要素，是指对待人生的态度，它的范围可以从正 100 分至负 100 分。因为思维方式的不同，人生、事业的结果就会产生 180°的大转变。因此，在有能力和热情的同时，拥有做人的正确的思维方式至关重要。
稻盛和夫强调“以将来进行时来看待能力”。在制定新目标时，要给自己规划出一个超出现有水平的更高的目标，并为在未来某一时刻实现这一目标而倾尽全力。哪怕是看似“无能为力”的事，那也只是现在的无能为力，而将来是一定能够成功的，应该相信自己的潜能在机会来临时一定可以唤醒和迸发出来。为了实现理想、朝着目标一步步迈进，勤奋努力是不可或缺的。无论梦想和愿望多么高远，现实中的每一天都要竭尽全力、踏实地重复简单的工作。通向成功的道路是没有捷径的，只能是“每一天”的累积与“现在”的连续，只有努力，而且是“做出不逊于任何人的努力”，事业才能最终获得成功。最伟大的成就都是由一点一滴、微不足道的小事累积起来的，因此，即使是很小的事情你都要愿意付出努力，而且永不退缩。长远的成功是没有捷径的，心中时时都要有这样的信念：如果你不放弃，就不能算是失败。
稻盛和夫认为，人生就是不断提升心智的过程。有了这样的超脱和追求，才使他拥有了俯瞰人生的视野。他在著作《人为什么活着》中这样写道：“并非只有失败才是考验，成功同样也是一种试炼，有人成功了，就觉得自己很了不起， 态度变得傲慢无礼，这就表示其人性堕落了；但也有人成功了，同时领悟到单凭自己无法有此成就，因而更加努力，也因此进一步提升了自己的人性，无论成功或失败，真正的胜利者都能利用所拥有的机会，磨炼出纯净美丽的心灵。”
“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”50 年来，稻盛和夫与他的员工们一起忠实地实践了这一经营哲学理念。稻盛和夫是通过光明大道到达巨大成功的典范，是纯粹的理想主义和彻底的现实主义优美结合的典范。
这就是典型的日本自我团队式的管理。
实现自我管理的 5 个问题
如何实现自我管理呢？德鲁克认为，实现自我管理的途径和方法在于不断地问 5 个问题：“我是谁，我的长处何在？我做事的方法是什么？我的价值观是什么？我归属何处？我的贡献是什么？”
了解自身长处。德鲁克认为，个体不能凭想当然认识自己的长处，要有科学的方法来分析自身的长处。在他看来，了解自身长处的唯一方法是在反馈分析法。即“每当你作出一个重大决定或者采取一项重大行动时，先写下预期将发生什么，9 ～ 21 个月后，将实际结果与你的预期进行比较”。这种相当简单的方法，如果能够坚持两三年，就可以比较准确地识别出个体的长处和短处。这种方法告诉我们，关注的是自身的长处而不是短处，是通过发现自己的长处不断发展自己的长处，获得新技能，通过自己的长处才能为组织做出最大的绩效。当然，这种方法也可以诊断出自己的短处，要纠正的只是妨碍绩效的坏习惯。
改进做好事情的方式。德鲁克反复告诫“不要试图改变自己”，因为试图改变自己不大可能获得成功，要了解自己的做事方式，唯有做自己擅长的事，才会有杰出的成就；同样地，唯有以自己最能发挥特长的方式做事，才会成功。需要的是改进自己做事的方式。如何改进做事的方式，德鲁克认为要问自己 4 个问题：
一是问自己是阅读者还是聆听者？这两种类型的风格很难互换，如果试图改变，很可能一事无成。
二是问自己如何学习？学习的方式很多，德鲁克认为，学习的方式有 6 种， 透过书写来学习、边做边学、聆听谈话来学习等，只有自己擅长的才是最有效的。
三是问自己善于合作或是单干？
四是问自己适合做决策还是做顾问？
分析自己的价值观。德鲁克说，个体的价值观与组织的价值观相吻合（至少相接近）个体才能在组织中顺利工作，才可能取得成就；但如果你的价值观念与一个组织的价值观念相冲突，那么，你在这个组织中工作，要么遭受挫折，要么碌碌无为。个体的价值观与长处也可能出现背离，如果一个人的长处不符合他的价值观，虽然会成功，但也会使他备受工作的折磨，从长远看，也很难做出大的成就。不值得用一生去做不符合价值观的事情，价值观是最终的检验标准。
明确自己的归属。在了解上述 3 个问题的基础上，就可以决定自己的归属。假如不能很明确地决定自己的归属，那就需要明确自己不归属于那里，这需要学会拒绝。只有在拒绝和寻找中，才能了解自己的长处、做事方式、价值观，才可能遇到合适的机会和任务。在这种意义上，成功不是规划来的，而是在明确自己归属的基础上靠努力胜任工作，在平凡的岗位上做出成绩成为不平凡的杰出成就者。如果找不到自己的归属，则始终是个平庸者。德鲁克说：“知道一个人的归属是什么，这能使一个普通人变成一个成绩出众的人。”
应该贡献什么。现代条件的管理者和知识工作者应该学会问：“我应该有什么贡献？”为了回答这个问题，必须弄清 3 项相关问题：做出这样的贡献需要什么条件？我的长处、价值观、处事方式对做出这样的贡献有什么帮助？应达到什么效果，才能发挥最大影响？为此，贡献的选择应该有意义、对组织的发展有一定的影响力，有难度但又并非高不可攀，成果能够衡量。为此，必须善于处理人际关系，因为除极少数工作领域外，要想取得成就，不可能靠个人的单打独斗，必须形成团队、形成合力，这就要充分地了解同事的长处、处事方式和价值观，与他们进行充分沟通，建立相互信任，形成相互依存的紧密关系。
责任编辑：wangsy
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