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【案例解析】为什么开出高薪,企业依旧留不住人才?

2019-06-12 09:08:19  来源:互联网  作者:luanqf  浏览46次 
【案例背景】
A公司为某日化产品生产企业,几年来公司发展良好,销售逐年上升。每到销售旺季,公司就会到大批招聘销售,而到了销售淡季,公司又会大量裁员。销售经理老王曾多次向公司建议改变该作法,而总经理却认为:只要工资待遇高,企业不愁没人工作,一年四季把他们“养”起来,反而浪费更多成本。因此导致公司销售人员流动很大,包括一些销售骨干也纷纷跳槽。公司也曾极力挽留,但没有效果。 

最近,跟随公司多年的销售经理老王和公司大部分销售人员集体辞职,致使公司销售工作一时近乎瘫痪。这时公司才意识到问题的严重,因为HR可以招到一般的销售人员,但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下,总经理亲自到老王家中,开出极具诱惑力的年薪,希望他和一些销售骨干能重回公司,可惜依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。直到此时,总经理才有些后悔,为什么以前没有下功夫去留住这些人才?同时,他也陷入了困惑,如此高的薪金,他们为什么也会拒绝,到底靠什么留住人才?

销售人员集体辞职,老总亲自出马给高薪也留不住,可见问题到了多么严重的程度,针对本案提出的两个问题,分析如下:

1、问题症结所在

  为什么开出高薪依旧留不住人才,就本案描述的事实来看,我认为主要是以下三方面的问题:

1)管理销售队伍过于粗暴。

  销售旺季大批招人,淡季就大量裁员,看起来表面上节省了一些人力成本,但带来的负面影响至少有这些:

  销售人员人人自危,不知自己在淡季时会不会被裁掉,纷纷骑驴找马,工作积极性难以提高;销售人员自身利益的维护、安全,销售经验、技巧、人才等难以在公司内积累和沉淀;销售队伍、业务等方面的管理难度增大,给销售管理人员工作带来更多麻烦和周折;人员流动快,容易让客户和市场难以适应,并可能负面猜测公司的经营和管理情况;随着销售人员的经常性变动,销售市场可能存在较大波动。

  销售工作是需要高智商、情商的,对于同行的激烈竞争,公司想保持较好的发展,销售工作只能越来越好,形成对生产的推动作用,如果销售出了问题,后端工序以及公司管理必然直接受到影响,能够把销售工作做好的人,都是一些人精,并不是任何人都能够胜任销售工作的。

  我们说,如果是生产线有明显的淡季之分,加之生产操作的技术难度不大的话,我们可以采取旺季招人、淡季裁人的方式,为公司节省一些人力成本,这是许多企业已经行之有效的方法。如果生产操作的技术难度较大,需要较长时间学习和培训,都不能这样一刀切式的管理,需要分情况具体对待。

2)没做好最坏打算的准备

  看到销售人员集体辞职了,老总才火烧眉毛“给高薪”,而且这一招并不管用。这是不是显得老总和公司都非常被动,而且一点面子都没有。

  公司经营,是在面对各种政策和竞争对手的情况下进行的,公司管理,也是面对形形色色不同员工的各种需求、性格、爱好以及竞争对手吸引等情况下展开的,这些种种情况,随时都在变,顺利时,我们可以高兴,但却不能得意忘形,更不能有恃无恐,而应当居安思危,做好最坏打算的准备。

  比如:公司采取旺季招、淡季裁的方式来管理销售队伍,销售人员有什么意见想法和行动趋向,销售管理人员有什么意见、提过哪些意见等,如果继续这样的管理,可能会有较坏、次坏、最坏的情况出现,针对这些可能,总该想想对策吧。

  人资和老总是不是应当多准备准备,或者看看同行公司对销售队伍是怎么管理的,总不能只在办公室里办公,或者一味认为自己的管理就是千真万确的。或者等到事情到了无法收拾的地步再说。

  如果经营和管理都采取“不到黄河心不死”的方法,可能会付出很惨痛的成本。

3)过于看重钱钱的吸引力

  根据需求层次论,钱钱如果到位,确实可以较好解决生存质量,但如果在钱钱背后,附带超负荷压力、不开心上班、不稳定工作、不尊重意见等,而且还是长期如此,恐怕没人愿意再继续与你玩下去了。

  虽然没有钱,许多事情都难以办成,但钱也不是万能的。这也是我们在激励员工时,要物质、精神多管齐下,才能收到更好的效果。

  本案为何给了高薪也留不下人才,这与平时对销售队伍管理不听取销售管理人员意见、没有较好尊重他们有很大关系,因为他们如果看到高薪就留下来,今后还不是要经受“不听意见、不尊重你”的折磨,如果是你我,也一定不会留下来的。


2、老总需要再学习

  本案总经理在管理销售队伍方面的水平确实不怎么样,既没能让销售人才很好沉淀,以公司今后的发展积累人才,也没有让销售队伍的管理经验很好积累,这对公司来讲是多么大的损失,在今后激烈的同行竞争中,凭什么赢得市场。

  我认为,就老总的用人理念以及经营管理来讲,应当从两方面来提升一下:

  一是理论。主要应当学习EMBA的管理课程,并变化着运用于实践,而不是抱着原来对生产等其他部门的老管理来对付销售人才。

  二是走出去。自己对销售队伍或公司的管理,过程和结果到底怎么样?既可以是走出办公室听听被管理者的想法意见,而不是处处强压强管,需知哪里有压迫哪里就有反抗;还可以参观交流一下其他同行公司的做法,看看他们的过程和效果,能否适当变化一下为我所用。

  任何人,不学习都要落后,越是位高权重的人,越要学习,因为您如果哪怕错一丁点,带来的损失都比常人要大许多倍。


3、销售队伍管理建议

  针对本案公司销售队伍的今后管理,建议如下:

1)应急办法。

  老总给的高薪,没能让人才留下来,如果集体都走了,销售工作怎么办,不可能短期内招聘到这么多人,而且胜任性也是问题,也不太可能从公司内部抽其他部门的人来临时从事销售工作。怎么办?

  我认为做好两条,可以缓解矛盾,让销售经理留下来,进而留下更多的骨干人员:

  一是尊重。老总和人资可以真诚召开销售人员会议,老总诚恳的检讨自己的管理错误,对某些事情承担后果,而且保证今后不采取旺季招、淡季裁这样的简单管理方式,一定要多倾听销售团队的意见。当然,老总只是开头语,后面还是应当以销售人员的发言。等他们发言完毕后,老总可以再针对性补充、回答和完善,人资也可以顺势表一个态。

  二是满足。在充分尊重并承诺今后改善的基础上,我认为,可以按照他们的意见满足他们对工资的要求,当然这是单独对销售经理承诺时这样干的。因为销售经理搞定了,其他销售人员,就需要让他去搞定。这样的付出,对公司来讲,是值得的,毕竟如果全体真的都离职了,这个销售摊子怎么办,公司的损失可能会更大、付出可能会更多,同行企业看笑话、捡便宜的可能性就更大。

2)今后管理

  对销售队伍的管理,经过此次教训和风波后,我认为,可以这样来进行:

1))激励型。

  销售队伍有经理等管理人员,老总、人资、财务等可以管理好各自责任范围的事情就好,具体销售工作、人员等的管理,主要还是应当由销售经理来决定。也就是说,对销售团队搞好目标管理、过程监督、结果检讨和完善,加强目标、成本、激励的管理,不可介入过深过细,把他们捆死了,销售工作就不是他们的事情了。

2))多倾听。

  销售经理、员工对工作、业务、业余活动、培训、工资福利、后勤生活等有什么意见、想法,人资、老总等要学会倾听,可以不当场表态,事后可以仔细研判、看看同行等,就有了较明晰的判断。这样,至少可以让销售队伍感觉到是充分尊重他们的,即使最后没有完全按照他们的想法执行,意见也要小一些,但是,如果执行时,有一定比例的他们意见存在,落地效果无疑会更好。

3))多作为。

  主要是指人资部门,对销售团队的一举一动,特别是经理等骨干人员的表现,一定要随时想办法掌握,要么经常与他们打成一片,要么派人去BP,主要是及时、真实的发现最新问题,以便更早的介入、处理,不能让问题发展到积劳成疾、无可救药的程度。

4))其他。

  如果老总不肯放弃“销售成本意识”,是不是可以考虑“将销售外包”,或者干脆让“销售经理承包”等方式,当然,这样干,是需要很大勇气和智慧的,毕竟多数钱钱要让别人赚走,心理这一关过得去不。



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