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【时事热点】华为“备胎转正”刷屏,HR终于领悟关键岗位管理的重要性!

2019-05-27 09:15:09  来源:互联网  作者:luanqf  浏览46次 

【时事热点】华为“备胎转正”刷屏,HR终于领悟关键岗位管理的重要性!

美国对华为一事持续升温,海思团队的芯片技术宣布"转正",任正非接受采访首谈“备胎计划”也刷爆了朋友圈。在主任看来,HR眼中的“备胎计划”就是企业关键与核心岗位人才的培养和储备。曾有三茅小伙伴向我吐槽,一家不到50人的小公司,突然营销部核心骨干和财务经理同时辞职,让HR措手不及,只得花大价钱挽留,同时马上在市场上寻找接替者。如果HR能提前做好防备,在面对这种突发情况也会安然面对。

 谁是核心或关键人才,我认为,就是给企业利润带来80%贡献的那20%左右人员,这需要结合企业所处行业、产品/技术/服务/研发等实际情况,兼顾有形或无形、直接或间接利润贡献,确定下来这部分岗位,并且可以根据企业发展变化给予不定期调整。

  既然是核心或关键,那么,企业上上下下都必须得重视重视再重视,对这些岗位或人员的管留找,我是这样认为的:

1、管

  在所有通用规章制度管理基础之上,我认为,还可以采取以下3种管理策略:

1)鞭打快牛

  这些员工,个个都是5商超群的,特别是智商,更是一个顶叁,在他们为公司服务的有限年份里,如果不尽力“挖掘其潜力”为公司所用,对公司来说,既是人才的浪费,更是白花花银子的流失,对这些员工来讲,既是青春的浪费,也是能力、尊严、业绩的不重视。

  大胆的为他们设置超标准、严要求的绩效目标吧,他们吓不退、压不跨的,他们有的是办法来漂亮完成,相信他们的5商。

2)名利奖励

  当然,牛儿快些跑,还是得多赏些草。

  我认为,既然80%的利润都是他们创造的,那么,80%的人力成本是不是也要想办法集中运用到他们头上啊。如果想鼓励他们,不要说工资、奖金这些名目了,只要动脑筋、不吝啬,一定可以想做许多给他们发银子的名称,你说呢。

  他们只要有贡献、做了突出业绩、有创新了,就要采取多种形式的奖励:

  比如:工资奖金使劲发、各种福利齐上阵、大奖小奖挂胸前、个人名字命项目等,甚至搞一些只有少数几个高管知道且需严格保密的特殊贡献奖等。

3)例外管理

  如果把制度比喻成一条大河,如果这条大河只有干流,而没有支流的话,那么,这条河估计不用多久就会断流。那些支流,不但为干河提供源源不断的来水,更保证了流经之地人民各具特色的生产生活用水之需。

  制度也是一样,如果一条直线走到底,没有为某些特殊贡献的员工充分考虑适合他们特色的制度,那么,是不利于鼓励他们不断努力做出更大更新的贡献。

  所以,要结合他们工作特点、作息规律等,以及有利于他们更好的工作,结合公司管理需要和倾听他们充分意见基础上,一定要适当出台一些只适合于他们这个群体的“例外管理制度”,这些制度,可以在他们内部公开,如果条件成熟,也可以向全体员工公开,只要做好解释说明、条件限制等,是可以顺利实施的,这也是合理合法合情的。

2、留

  我认为,公司管理人员可以从以下3个方面来思考较长时间留下这些核心人才的措施:

1)及时关心

  核心人才也是人,在努力工作、做出贡献的时间,更需要及时表扬和问寒问暖。

  在不影响他们休息和工作的情况下,安排好管理部门、有关领导及时的现场关心。特别重要的是,关心绝不能走过场、完成任务,必须是出自内心深处、设身处地的。比如:送碗暖身的鸡汤、及时开启忘记打开的空调、轻轻拂去沾在衣服上的纸屑等。

  这些关心,必须及时做到位,不能事后弥补。当然,也不是事事都要关心,主要是那些重大、关键的事情,或做出了明显突出的贡献,或完成工作明显提前很多。

  关心,需要拿捏好度,不能不关心到位,让他们心寒,也不能关心过度,会滋长他们的自满情绪,对今后管理也是不利的。

2)关怀家属

  要想更好的留下他们,只关心他们本人是远远不够的,我认为,他们的家属,便是我们可以“做文章”的地方。

  当然,以直接近亲属为好,比如:夫妻、子女、父母等,如果公司有更大的能力,能够关怀到其他亲属,当然也很好。

  关怀,建议主要以他们在工作、生活方面的实际需要为主,比如:生病,帮助联系比较有名气且对口的医院医生等;旅行,可以推荐诚信度较高而且费用相对划算的旅行社;家教,可以推荐费用恰当与教学效果较好的老师。

  做为HR部门或管理者,如果“一心只搞工作”,恐怕是手中是难以有这些资源的,所以啊,功夫在平时,资源用处大。

3)事业吸引

  根据需求层次论,每个人都希望受到更多的人尊重,我认为,在当今社会,老板就是非常受人尊重的,而且会越来越受别人尊重。

  要留下他们,就可以把他们真正拉进来,成为“大老板”下的“小老板”,可以有两个办法:

  一是合伙。即承包某块业务或项目,当然,签相关协议,明确责权利就十分重要,凡事以书为证为好。

  二是股份。让其成为公司的股东,其责任心就会更强,较长时间留下来的可能性就更大。

3、找

  想从大众招聘市场招到可以现用的核心人才几乎没有可能性,因为别人的心都没死在你这里,凭什么全力以赴的傻工作,一切的一切还不是“骑驴找马”——走着瞧,还需要相互认真观察、考查好一阵子,那怎么办?这些核心人才,从哪里来?

1)眼光向内

  任何核心人才,也不可能从开始就是,都是有一个相互适应、逐渐发光的过程。于是乎,现在看起来不是核心或关键的人员,凭什么就断定今后不会发展、演变成这些人物呢?

  也就是说,那些工作时间相对较长、充分理解认可公司文化,在关键或核心程度上,目前处于“次关键次核心位置”的一干人等,就是我们应该认真发现、引导、培养、影响的对象。

  如果你不去及时发现、培养他们,他们就会向外去发现更好的单位,那些单位就会从感情、收入等方面去培养他们,等他们提出离开时,给你的惊喜,只是质变罢了,其实有一个相当长的量变过程,只是你没有去认真对待。

2)信得过的

  为什么世界上许多百年企业是家族企业,其实,他们在打造核心或关键人才团队时,往往注重了“从现象核心团队发散开去”的思路。

  也就是说,让现在的核心人才培养、寻找自己离职/退休的接班人,各中高层、管理人员、核心骨干等,不断从自己的亲戚、朋友、同学中去发现年轻的可塑之才,从感情角度去捆绑他们,让他们只能前进,只能把工作做好,不给任何机会打退堂鼓。

  人嘛,只要方向明确、不断努力、亲友帮助,假以时日,普通人也可以成长为不平凡的人,看看那些有成就的人,其实就是在这样的环境中成长起来的。


  以上核心人才的管留找办法,仅是我个人的看法,有什么其他想法,欢迎多多交流,谢谢!

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