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【案例解析】钱多事少离家近,为什么还是招不到人?

2019-05-08 11:01:13  来源:互联网  作者:luanqf  浏览46次 

【案例解析】钱多事少离家近,为什么还是招不到人?

【案例背景】某外资公司因发展需要在本月先后外部招聘了A、B两位行政助理(女性),结果都失败了。具体情况如下:
员工A:主要负责前台接待,入职当晚公司举行聚餐,A和同事相谈愉快。结果入职第二天未上班,电话告知决定辞职。她自述的辞职原因:工作内容和自己预期不一样,琐碎繁杂,觉得无法胜任前台工作。HR印象:内向,有想法,不甘于做琐碎、接待人的工作,对批评非常敏感。
员工B:主要负责前台接待,出纳,办公用品采购,公司证照办理与变更手续等,工作十天后辞职。自述辞职原因:奶奶病故,需要辞职在家照顾爷爷。(但当天身穿大红毛衣,化彩妆)B曾透露家里很有钱,家里没有人打工。HR印象:形象极好、思路清晰、沟通能力强,行政工作经验丰富。总经理印象:商务礼仪不好,经常是小孩姿态,撒娇的样子,需要进行商务礼仪的培训。
【招聘流程】:1、发布招聘信息。2、总经理亲自筛选简历。筛选标准:本科应届毕业生或者年轻女性,最好有照片,看起来漂亮的,学校最好是名校。3、面试:总经理直接面试,若总经理时间不方便则由HR初试,再转交总经理复试。4、岗位职责与薪酬都由总经理确定。5、面试合格后录用,没有培训,直接进入工作。
【公司背景】:主营业务是为电信运营商提供技术支持,属于高科技行业,薪水待遇高于其他传统行业。公司位于某CBD著名写字楼,对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人,在中国留过学,自认为对中国很了解。
【员工背景】:
A——23岁,本地人,专科本科均在当地就读。专升本期间做过少儿英语教师一年。
B——21岁,本地人。学历大专,本地电子商务专业毕业。上学期间曾在拍卖公司和电信设备公司工作过,职务分别为商务助理和行政助理。B曾参加过选美比赛,形象气质均佳。

连续两次招聘失败,总经理认为这并不是偶然现象,公司在招聘中存在重大问题。那么,各位牛人:
1、你觉得这两次招聘失败的原因在哪里呢?请做出分析。
2、针对所得出的分析结果,你觉得该公司应该如何改进?

欢迎大家给出自己的看法和解析!


招聘的话题,大家业已聊得不少了。可招聘的故事却从未停歇过。可以说,招聘届的话题即使聊个三天三夜也难剧终。关于前台的招聘,不同公司和老板,对此要求也完全不同。但归根结底,对前台的胜任要求大致有两点:长得好看+身强体壮=金刚芭比。而现实中,这很难,真有金刚芭比,都去做网红了,自媒体,高收入,人自由,活轻松,脑子进水了才会去做什么前台。还美其名曰是现代化小白领,面子里子社会地位样样赢。


今天这个案例,却也十分有趣,所谓中国通加国际友人总经理明明要求本科名校,最后却都选择了颜值,入职的两位前台通过颜值成功打败了学历,都成功入职。但后面的情况不太妙,两个人都在入职没几天又离职了。这个事情让总经理觉得很没面子,而且把火撒在了HR身上:招聘存在重大问题!其实HR心里早就想骂娘了:标准是你定的,人是你自己面试的。你不在面试中排除风险,重色轻能,反过来倒打一把,说是公司招聘的问题。你嘴大,你狠,你社会,惹不起……


是的,这个问题我们早就看出来了。但如果HR只会抱怨,而不觉得自己是可以做点什么来改善的,也不是什么有前途的HR。发完牢骚,我们还得继续伏案工作,看看从公司角度(就演好你背锅侠和冤大头的本色吧)出发,招聘工作中存在哪些问题。我们稍微总结了一下,发现是五个“不”的问题。


问题一:任职资格不明确。

案例中给出的信息量很大,似乎很凌乱。但我们仔细查看,发现针对任职资格(胜任力模型)的描述很简单随意。看看这几句话“筛选标准:本科应届毕业生或者年轻女性,最好有照片,看起来漂亮的,学校最好是名校。”

提炼一下,本科(名校优先)算是个明确的要求,女性算是一个,漂亮也算是一个吧。通过这几点,我们得到的人才画像是什么,一个名校毕业的漂亮女孩。这个人才池应该不小,什么是漂亮呢,有没有标准,所以还是HR和面试官自己的审美决定。

在这个人物画像前,HR找名校女孩可能不难,难就难在是否漂亮。所以只要是HR觉得照片好看的,就可以推荐为面试候选人。

再简单回顾下我们的岗位名称,是前台。前台属于行政后勤类工作,主要职责是什么,完成这些职责需要哪些技能。这些统统都没有提及,而是要求应届生或年轻女孩。

我们知道,前台要负责来宾引导与接待,需要基本的商务礼仪和良好的人际互动能力,工作要细心,有耐心。要掌握办公自动化,一些基本的统计分析等等吧。因为招聘不要求有工作经验,我们就不谈工作经验。那是不是可以在人际沟通能力等方面做一些要求。比如你需要的是八面玲珑的王熙凤,还是生人勿近的林黛玉。能力素质要求得具体明确了,才好去找准人群。很显然,这家公司的前台招聘,没有清晰的人才画像。


问题二:候选人初审不严谨。

简历的筛选是HR的工作环节。从案例看,HR似乎并没有过错,要求是总经理提的,HR按照要求推荐候选人给总经理面试,简直是尽职尽责。真没有错吗,大错特错。

从招聘流程看,HR不对候选人进行初试,还是由总经理直接面试(总经理不方便的时候才简单初试一下)。请问这算是尽职尽责,还是敷衍了事,事不关己。

其实不光如此,从简历筛选,电话沟通,证件身份核实和初试这几个节点,HR似乎做的都不到位。现在很多招聘信息化平台,会自动按照这个线上流程推动HR去系统把关。比如,某个简历,在查看、电话沟通、面试等不同节点的工作记录和评价,都反映了候选人的审核情况。这些如果都做了,推到总经理那里的不是一份简历,而是一份鲜活的推荐报告,包含基本信息,优劣势,风险评估等。

举个例子,A为什么参加完聚餐,第二天就离职了,反馈是工作繁琐复杂。既然前台工作是要求加班或具有抗压性,为何不在面试审核的环节就开门见山的交流清楚。


问题三:岗位职责不明确。

同样是前台,A负责前台接待;B负责接待,出纳,办公用品采购,公司证照办理与变更手续等。从年龄上来看,B比A还小两岁,做的事情却更多。从工作经历上看,B做过行政助理,似乎有一定的同岗工作经验。难道就因为,B有更多的类似经验,而随意增加她的岗位职责吗。

所以,从这个角度看,关于前台该干什么,主要职责是什么,并没有在开始划清界限。

试想一下,如果自己是候选人,去面试前台岗位。入职之后,发现工作职责和面试时候讲的不一样,甚至存在很大差别。你会觉得公司规范吗,心理平衡吗。这些都会是试用期离职的导火索。


问题四:面试官不专业。

前面我们谴责了HR同行,没有好好把关,把风险留给了面试官。如果面试官(总经理)稍微懂点面试技术,也不至于如此悲惨了。

说到面试技术,要从胜任模型到面试方法。先说胜任模型,就是我们前面提到的人才画像。很显然,这个出题的人,没有给出清晰的画像,他自己脑子就是浆糊,所以他面试的时候也是眉毛胡子一把抓,不知道从何问起,最后由荷尔蒙决定结果(长的好看就行)。

面试技术,则是根据胜任模型中的素质要求,去设计提问,通过提问追问来考察候选人的匹配度。举个例子,要求前台懂商务礼仪,就可以出几个礼仪方面的问题,如何待人接物,一说便知了。要求前台有良好的协调能力,可以设置一个比较混乱的情景,看她的处理思路如何。

看似这么点料,但实用好用啊。国际友人不会,所以连跌了俩跟头。


问题五:岗前培训不到位。

两个人的离职都是在试用期,而且都是在10天内,迫不及待的就想要走,片刻都不想留。A给出的离职理由还算有点诚意,B直接穿着大红色说家里有事,这演技估计要把星爷都气哭了吧。

但不管是说了真心话,还是委婉的表达。都有一个共同点,就是发现入职后,工作与想象的不一致。而且这个不一致的程度,非同小可。

我们生活中最讨厌的就是欺骗,这让人直接失去朋友。工作中也是一样,没有提前讲清楚,让员工自己去发现和体会,就相当于欺骗,偏差过大,就会导致直接的流失。所以,很明显,这家公司的岗前培训(新员工入职培训)根本就没有做。作为HR,入职后第一步工作就应该是新员工培训,组织公司层面的培训以及部门层面的培训,将公司文化、制度、流程和岗位职责等等都要交待清楚,明确要求。员工有任何相关疑问,都会主动提出来,在培训工作中发现、交流和解决。而不是被动的等待员工去适应环境,发现问题,然后失望离去。


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仔细一看,这家公司的招聘确实存在诸多问题,而且是从需求提出到入职试用期,这个大招聘流程多个环节出了问题。要做好HR,有两个标准,一是知道错在哪里,二是知道怎么去改并且去改。没错,知错能改就是好同学。我们打算从下面这些方面入手来改进公司的招聘问题:


第一、人才画像要清晰。

人才画像是我们对胜任力模型的一个昵称。之所以这么比喻,就是要让招聘要求、任职资格、素质项目具体到眉毛眼睛,五官要清清楚楚。你才知道,在哪里去找人,这类人才资源有多少,才好精准的布局和收网。

怎么画呢?我们综合来看一个岗位的要求,主要包含基本信息、知识技能、素质要求、工作业绩几个方面。

基本信息一般包含姓名籍贯性别年龄婚姻学历专业工作时间资格证书等等。我们拿学历专业来说,前台可以要求是大专及以上学历,专业方面偏向行政管理、人力资源管理、文秘等。这样就能够把握好候选人的大致教育程度和文化素养偏向。

知识技能,就是岗位应知应会的知识以及胜任岗位所需具备的基本技能。前台岗位,要待人接物,做好登记统计,协调和沟通。要具备一定的沟通技巧,熟悉接待礼仪,熟练操作办公自动化,行文知识,能有扎实的文字功底。

素质要求,就是应该具备哪些素质项。比如认真负责、诚信、务实、创新意识等。前台岗位举例,比方说前台需要经常加班,工作繁琐,还要对外接待,工作强度很大,那就是要有较强的抗压性。抗压能力就是前台素质项之一。在面试的时候重点考察。

工作业绩,是候选人过往工作成果,在工作经历取得了哪些自我成就。很多人把他和工作经验等同,这是不对的。工作成果是实际的工作产出,具有价值属相,而不是单纯的工作时间的积累。我们还拿前台举例,因为要求是年轻或应届生,所以在接待方面的工作业绩可能是,参加过什么活动,当过什么志愿者,参与过什么接待,有什么体会和收获等等。


第二、人资初审有标准。

要求形象好,没有照片和不给照片的候选人肯定是直接过掉的。要求名校本科,大专是不是也可以直接过掉了。这就是HR在初审信息的时候应该去做的事。具体来看看怎么做初审:

很多HR都是从招聘入门的,大都敢拍着胸脯说我擅长招聘。好吧,那就一起来理一理筛选候选人应该注意的地方吧。

首先当然是有一个明确的任职资格要求。有了这个,才好有个标准去挑选和淘汰。

看简历,先看基本信息符不符合。比如为了保证稳定性,一些岗位要求居住地,婚育情况,跳槽频率等。这些一目了然,先做到心中有数,或者直接做风险分类。

核实证件,学历,专业职称等是否真实。比方说查实学历,学信网就可以,其他很多证书也都有官方在线查询通道。

初试或电话面试对素质项的把控。根据任职资格要求,在初次沟通中,HR就要提前去做了解,确认对方的一些入职风险。比方说,家庭条件优越,形象好,学历高,明明有更好的机会,为什么会选择前台工作,是临时考虑,还是另有想法。这些都可以通过交流来确认。

背调确认候选人信息的真实性。根据候选人情况,是否适合做背调(在职一般不方便)。前单位的经历和评价,都是很直接的参考。很多时候,背调不一定要得到多肯定的答复,至少不是否定,也就取得效果了。毕竟,新员工还有试用期可以考察,日久见人心。


第三、不因人设岗。

案例中岗位相同,因为上岗的人不同,职责却发生巨大变化。这就是明摆着因人设岗,同岗不同工,同工不同酬。A入职的职责很单一,就是前台接待,B入职后职责却横跨前台、财务和采购等,俨然是要人尽其能的安排。可是别忘了,工作量要符合饱和性的设计原则,如果超负荷就存在问题;另外一份职责一份价值,三份职责三份价值,是否也在薪资方面给予同样的体现,都是岗位设计的公平性体现。

所以前台岗位,核心职责是什么,外部来访的引导接待,来访电话的疏通,内部会议室的预定和接待服务等。一般还会兼职面试引导和入职手续办理,部分后勤工作配合。如果加之出纳、采购职责,就显得有点欺负人了。所以,岗位设置要遵守工作饱和,职责同类,工酬一致等原则,来形成一个稳定岗位。


第四、新人培训有言在先。

新员工培训不是是一种形式,为什么要一定要做。一方面是用工规范和风险管控,就是法律层面的要求;另一方面是让员工能够更好的适应环境,更快的融入工作。还有一个隐藏价值就是有言在先,什么事情、规则讲在前面,告知员工,不要让员工感觉被忽悠和欺骗。各个公司的企业文化不尽相同,有其个性。比如考勤作息方面,迟到早退的容忍和惩罚,就很容易发生和引起矛盾。还有工作职责的明确和岗位技能的培训,都是为后续工作顺利开展做铺垫。


第五、总经理怎么面试需要HR来教吗?

总经理面试随意怎么办,这个坑谁去填?很多企业,不光是总经理,很多高层管理者都是简单粗暴型面试官。难道HR还能居高临下,手把手来教他们面试吗?可能这么做,会被直接怼回去。就没有办法吗?当然有,最简单的做法的就是帮助他设计这个岗位的面试,比如采用结构化面试,提供一些固定的面试问题清单,供他参考。面试评价怎么办,很多老板就是一句话,行或不行,甚至是什么都不说,让你去猜。遇到这样的,HR做一张面试多维度评价表吧,要求每个面试官在面试后都要根据面试情况和评价事项具体填写,并且给出面试结论和建议。所以,很多时候,看似不能做,实际上是没方法,少工具。


面对不懂招聘的总经理,只能从零开始反思,把招聘当作一张白纸去做。虽然看到的到处都是问题,但也是做出绩效的好机会。所以本文从几个问题出发,分析了招聘过程中的不同节点应该注意的问题,夯实招聘细节,这样才能取得预想的招聘效果。

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